Beschaffungsmanagement im Projekt umfasst alle Schritte, mit denen ein Projektteam Waren, Dienstleistungen und Ergebnisse von externen Lieferanten bezieht: planen, vergeben, steuern. Der PMBOK Guide des Project Management Institute (PMI) fasst das in der 6. Ausgabe in drei Prozesse. Dieser Ratgeber zeigt sie an einem Büroumzug in Merlin Project, inklusive Make-or-Buy-Rechnung.
Was ist Beschaffungsmanagement im Projektmanagement?
Beschaffungsmanagement ist der Teil des Projektmanagements, der alles regelt, was das Projekt von außen einkauft: Material, Geräte, Dienstleistungen und ganze Teilergebnisse. Es legt fest, was Sie zukaufen, bei wem, zu welchem Vertrag und bis wann die Lieferung im Plan stehen muss.
Der Unterschied zum operativen Einkauf liegt im Bezug: Der Einkauf eines Unternehmens beschafft laufend für den Betrieb, das Beschaffungsmanagement eines Projekts beschafft einmalig für ein Projektziel mit festem Termin und Budget. In vielen Unternehmen führt die Einkaufsabteilung die Verhandlung und unterschreibt den Vertrag. Die Projektleitung liefert den Bedarf, die Leistungsbeschreibung und die Termine und prüft, ob die Lieferung zum Plan passt.
Für öffentliche Auftraggeber gilt das Vergaberecht. In Deutschland regeln es unter anderem das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), die Vergabeverordnung (VgV) und für Bauleistungen die VOB/A. Für Projektleitungen heißt das: Ausschreibungsfristen gehören als eigene Vorgänge in den Terminplan.
Welche Prozesse umfasst das Beschaffungsmanagement nach PMBOK?
Der PMBOK Guide beschreibt in der 6. Ausgabe (2017) drei Beschaffungsprozesse: Beschaffungsmanagement planen (Plan Procurement Management), Beschaffungen durchführen (Conduct Procurements) und Beschaffungen steuern (Control Procurements). Den vierten Prozess der 5. Ausgabe, Beschaffungen abschließen (Close Procurements), hat das PMI gestrichen. Den formalen Abschluss der Verträge decken seitdem „Beschaffungen steuern“ und „Projekt oder Phase abschließen“ ab.
Die drei Beschaffungsprozesse nach PMBOK 6
Was jeder Prozess liefert, am Beispiel Büroumzug
Prozess 12.1 · Planung
Beschaffungsmanagement planen
Ergebnisse: Beschaffungsmanagementplan, Make-or-Buy-Entscheidungen, Leistungsbeschreibung (Procurement Statement of Work), Ausschreibungsunterlagen und Auswahlkriterien. Im Büroumzug: Umzugsfirma und WLAN-Hardware kaufen Sie zu, die Adressänderungen erledigt das eigene Team.
Prozess 12.2 · Durchführung
Beschaffungen durchführen
Angebote einholen, Bieterfragen klären, Lieferanten auswählen und Verträge schließen. Ergebnisse: ausgewählte Lieferanten und unterschriebene Vereinbarungen. Im Büroumzug: Drei Umzugsfirmen bieten an, eine erhält den Auftrag über 3.000 Euro.
Prozess 12.3 · Überwachung und Steuerung
Beschaffungen steuern
Lieferungen, Leistung und Rechnungen gegen den Vertrag prüfen, Änderungen verhandeln, Verträge formal schließen. Ergebnisse: Leistungsdaten, Änderungsanträge, abgeschlossene Beschaffungen. Im Büroumzug: Die WLAN-Hardware kommt drei Tage später, die Projektleitung prüft die Wirkung auf den Umzugstag.
Quelle: PMBOK Guide, 6. Ausgabe (PMI 2017), Wissensgebiet 12
Die 7. Ausgabe (2021) hat die zehn Wissensgebiete durch Prinzipien und acht Performance-Domänen ersetzt. Beschaffung behandelt sie vor allem in der Domäne Projektarbeit (Project Work): Ausschreibungsarten wie RFI, RFQ und RFP, Lieferantenauswahl und Vertragsgestaltung. Die 8. Ausgabe (November 2025) führt laut PMI wieder Prozessleitfäden ein und behandelt Beschaffung ausführlicher. Wer nach Prozessen arbeitet oder sich auf die PMP-Prüfung vorbereitet, findet in der Dreiteilung der 6. Ausgabe die klarste Struktur.
Was gehört in den Beschaffungsmanagementplan?
Der Beschaffungsmanagementplan legt fest, wie das Projekt einkauft. Er beantwortet sechs Fragen:
- Was kaufen Sie zu? Ergebnis der Make-or-Buy-Analyse, je Leistung eine Entscheidung.
- Was genau soll der Lieferant liefern? Die Leistungsbeschreibung (Procurement Statement of Work) beschreibt Umfang, Menge, Qualität und Abnahme so genau, dass Anbieter verbindlich kalkulieren können. Sie leitet sich aus dem Projektumfang ab.
- Wie wählen Sie aus? Auswahlkriterien mit Gewichtung, etwa Preis 40 Prozent, Liefertermin 30 Prozent, Referenzen 30 Prozent.
- Welcher Vertrag passt? Festpreis, Aufwand oder Kostenerstattung (siehe unten).
- Bis wann muss was da sein? Bestellzeitpunkte und Lieferzeiten, verknüpft mit dem Terminplan.
- Was kann schiefgehen? Lieferrisiken mit Gegenmaßnahmen, etwa ein zweiter Lieferant.
Make or Buy: Wann lohnt sich der Einkauf?
Die Make-or-Buy-Analyse vergleicht die Kosten der Eigenleistung mit dem Preis eines Lieferanten und rechnet aus, ab welcher Menge sich die eine oder die andere Lösung lohnt. Die Formel für die kritische Menge lautet: Fixkosten der Eigenleistung geteilt durch (Stückpreis Einkauf minus variable Stückkosten Eigenleistung).
Ein Beispiel aus dem Büroumzug: Im neuen Gebäude brauchen 40 Arbeitsplätze Netzwerk und Telefon. Die eigene IT kann das selbst erledigen oder ein Dienstleister übernimmt es zum Festpreis.
| Position | Make (eigene IT) | Buy (Dienstleister) |
|---|---|---|
| Fixkosten (Kabeltester, Werkzeug) | 1.200 € | 0 € |
| Arbeit je Arbeitsplatz | 1,5 h × 60 €/h = 90 € | im Preis enthalten |
| Material je Arbeitsplatz | 15 € | im Preis enthalten |
| Kosten je Arbeitsplatz | 105 € | 140 € |
| Summe für 40 Arbeitsplätze | 1.200 € + 40 × 105 € = 5.400 € | 40 × 140 € = 5.600 € |
| Interne Arbeitszeit | 60 Stunden | 0 Stunden |
Rechnerisch gewinnt die Eigenleistung um 200 Euro, das sind 3,6 Prozent. Trotzdem fällt die Entscheidung im Beispiel auf den Dienstleister. Der IT-Verantwortliche ist in derselben Woche für WLAN-Installation und Serverumzug eingeplant; 60 zusätzliche Stunden würden ihn überlasten und den Umzugstag gefährden. Make or Buy entscheidet deshalb nie der Preis allein: Kapazität, Know-how, Termin- und Qualitätsrisiko gehören in dieselbe Rechnung.
Welche Vertragsart passt zur Beschaffung?
Die Vertragsart verteilt das Kostenrisiko zwischen Ihnen und dem Lieferanten. Der PMBOK Guide unterscheidet drei Familien:
- Festpreisvertrag: Der Lieferant trägt das Kostenrisiko. Passt, wenn die Leistungsbeschreibung vollständig ist, etwa beim Möbeltransport.
- Kostenerstattungsvertrag: Sie erstatten die tatsächlichen Kosten plus Gebühr oder Anreiz. Passt bei unklarem Umfang, etwa in Forschung und Entwicklung.
- Aufwandsvertrag (Time and Material): Sie zahlen Stunden und Material zu festen Sätzen. Passt für kleine, schwer planbare Leistungen.
Varianten, Rechenbeispiele und Fallstricke erklärt der Artikel Verträge im Projektmanagement: Festpreis, T&M und Kostenerstattung.
Wie planen und steuern Sie Beschaffungen in Merlin Project?
In Merlin Project bilden Sie Lieferanten als Ressourcen, Lieferzeiten als Vorgänge und Zahlungen als Kostenpunkte ab. Das Beispiel stammt aus dem Büroumzug der Merlin-Project-Dokumentation.
1. Lieferanten und Material als Ressourcen anlegen. Merlin Project kennt vier Ressourcentypen: Person, Firma, Ausrüstung und Material. Die Umzugsfirma legen Sie als Firma an, die WLAN-Hardware als Material mit einer Materialeinheit und dem Preis pro Einheit als Standardsatz. Merlin Project berechnet die Materialkosten aus Menge und Standardsatz. Die Schritte zeigt die Lektion Ressourcen einrichten.
2. Lieferzeiten als Vorgänge planen. Der Vorgang „WLAN bestellen“ erhält 2 Stunden Arbeit und 10 fTage Dauer. Die Einheit fTage zählt fortlaufende Tage inklusive Wochenenden, so wie ein Lieferant liefert. „WLAN installieren“ hängt mit einer Ende-Anfang-Abhängigkeit und 1 Tag Puffer daran, der Meilenstein „Umzugstag“ an der Installation.
Lieferzeit auf dem kritischen Pfad
Mit Darstellung › Kritischen Pfad zeigen färbt Merlin Project die längste Kette abhängiger Vorgänge rot. Im Büroumzug beginnt sie bei „WLAN bestellen“: Jeder Tag Lieferverzug verschiebt die Übergabe am 30. Juni. Wie der kritische Pfad entsteht, erklärt das Glossar.
3. Vertragssummen als Kosten erfassen. Wählen Sie den Vorgang „Möbeltransport“ und öffnen Sie im Inspektor den Reiter Finanzen › Kosten. Legen Sie mit + einen Kostenpunkt „Umzugsfirma“ über 3.000 Euro an und wählen Sie die Fälligkeit, etwa Fällig am Ende. Das Feld Status eines Kostenpunkts kennt Stufen wie Beantragt, Genehmigt, Rechnung empfangen, Rechnung angewiesen und Rechnung bezahlt. So sehen Sie im Plan, welche Lieferantenrechnung offen ist.
Lieferantenkosten am Vorgang
Der Kostenpunkt „Umzugsfirma“ hängt direkt am Vorgang „Möbeltransport“. Merlin Project rechnet ihn ins Budget der Gruppe und des Projekts hoch. Wie Budget, Kosten und Saldo zusammenspielen, zeigt die Lektion Kosten einrichten.
4. Lieferrisiken anhängen. Wählen Sie „WLAN bestellen“ und dann Einfügen › Anhang › Risiko. Tragen Sie Wahrscheinlichkeit, Risikoklasse und unter Aktionen die Gegenmaßnahme ein. Den Risikoanhang gibt es in Merlin Project, nicht in Merlin Project Express.
Lieferverzug als Risiko
Das Risiko „Lieferverzögerung WLAN-Hardware“ trägt 30 Prozent Wahrscheinlichkeit und die Klasse Erfordert Minderung. Die Aktion „Alternativlieferant identifizieren und Angebot einholen“ steht direkt am Vorgang. Mehr dazu in der Lektion Risikomanagement.
5. Lieferung steuern. Meldet der Lieferant drei Tage Verzug, erhöhen Sie die Dauer von „WLAN bestellen“ von 10 auf 13 fTage. Merlin Project rechnet alle Nachfolger neu, und Sie sehen sofort, ob der Umzugstag hält. Den Fortschritt laufender Vorgänge erfassen Sie im Reiter Wirkliche Werte.
Fazit
Beschaffungsmanagement entscheidet über Termine, weil Lieferzeiten oft auf dem kritischen Pfad liegen. Planen Sie Beschaffungen nach den drei PMBOK-Prozessen, rechnen Sie Make or Buy mit Kapazität und Risiko, und verknüpfen Sie jede Bestellung im Terminplan mit dem Vorgang, der auf sie wartet.
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Häufige Fragen
Was ist der Unterschied zwischen Einkauf und Beschaffungsmanagement im Projekt?
Der Einkauf eines Unternehmens beschafft laufend für den Betrieb. Das Beschaffungsmanagement eines Projekts beschafft einmalig für ein Projektziel mit festem Termin und Budget. Häufig verhandelt der Einkauf den Vertrag, die Projektleitung liefert Bedarf, Leistungsbeschreibung und Termine.
Welche Beschaffungsprozesse nennt der PMBOK Guide?
Die 6. Ausgabe nennt drei: Beschaffungsmanagement planen, Beschaffungen durchführen und Beschaffungen steuern. Den früheren Prozess „Beschaffungen abschließen“ hat das PMI gestrichen. Die 7. Ausgabe behandelt Beschaffung in der Performance-Domäne Projektarbeit.
Was ist eine Leistungsbeschreibung (Procurement Statement of Work)?
Die Leistungsbeschreibung legt fest, was ein Lieferant liefern soll: Umfang, Menge, Qualität, Termine und Abnahmekriterien. Sie entsteht im Prozess „Beschaffungsmanagement planen“ und ist Grundlage für Angebote und Vertrag.
Wie berechnet man eine Make-or-Buy-Entscheidung?
Teilen Sie die Fixkosten der Eigenleistung durch die Differenz aus Stückpreis Einkauf und variablen Stückkosten Eigenleistung. Das Ergebnis ist die kritische Menge. Beispiel: 1.200 Euro / (140 Euro − 105 Euro) = 34,3, also ist Eigenleistung ab 35 Einheiten günstiger. Kapazität und Risiko gehören zusätzlich in die Entscheidung.
Wie bilde ich Lieferanten in Merlin Project ab?
Legen Sie Lieferanten als Ressource vom Typ Firma an, Verbrauchsgüter als Typ Material mit Materialeinheit und Standardsatz. Lieferzeiten planen Sie als Vorgang mit Dauer in fTagen, Vertragssummen als Kostenpunkt im Reiter Finanzen › Kosten.
