Mit der Nutzung unserer Website erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir Cookies verwenden. Mehr Informationen

| Schließen

Blog

Kanban in Organisationen Teil II

Die Kernpraktiken von Kanban

Mit Hilfe dieses Artikels bekommen Sie als Manager einen Einblick, wie Sie organisatorische Schwierigkeiten speziell in Dienstleistungs-unternehmen mit Hilfe der Kanban-Methode angehen. In dem vorangegangenen Artikel Kanban in Organisationen Teil I haben Sie die Werte und Grundprinzipien von Kanban kennengelernt. Die Grundprinzipien beschreiben, wie Sie Veränderungen in Unternehmen angehen sollten. Die sechs Kernpraktiken von Kanban zeigen auf wie Sie Veränderungen kontinuierlich provozieren. Und sie legen wichtige Aktivitäten fest, um Kanban-Systeme zu managen und zu verbessern.
Die Grundlage für diesen Artikel sind die Bücher „Die Essenz von Kanban kompakt“ von David J. Anderson und Andy Carmichael und „Kanban - Verstehen, einführen, anwenden“ von Mike Burrows.

  1. Was ist ein Arbeitsfluss-System?
  2. Die Kernpraktiken von Kanban
  3. KP1: Visualisiere
  4. KP4: Mache Prozessregeln explizit
  5. KP5: Implementiere Feedback-Zyklen
  6. KP2: Limitiere die parallele Arbeit (WIP)
  7. KP6: Verbessere gemeinsam, entwickle experimentell weiter
  8. KP3: Manage den Arbeitsfluss
  9. Die Werte Führung, Verständnis, Vereinbarung und Respekt
  10. Kanbans Kernprinzipien im Projektmanagement

Was ist ein Arbeitsfluss-System?

Mit Hilfe der Kanban-Methode können Sie Organisationen, die Kunden wertorientierte Dienstleistungen zur Verfügung stellen, als Systeme definieren, verwalten und verbessern. Bei der Wissensarbeit liefern Sie nicht physische Güter, sondern Informationen in unterschiedlicher Form. Die dazugehörigen Prozesse betrachten Sie als eine Folge von Schritten zur Wissensermittlung mit ihren dazugehörigen Prozessregeln, die Sie auf einem Kanban-Board abbilden.

Kanban-Boards stellen besondere Arbeitsfluss-Systeme dar, bei denen Arbeitspakete durch unterschiedliche Stadien eines Prozesses von links nach rechts fließen. Um als Kanban-System zu gelten, müssen sie mehrere Bedingungen erfüllen. Sie müssen über Signale verfügen, welche die sogenannte parallele Arbeit oder WIP (Work in Progress) beschränken. Und Kanban-Systeme müssen Punkte für die Zusage (Commitment) und die Lieferung (Delivery) kennzeichnen. Ein Commitment ist eine ausdrückliche oder stillschweigende Übereinkunft zwischen Kunde und Service-Anbieter, bei der:

  1. der Kunde eine Arbeit anfordert und diese abnehmen wird und
  2. der Service-Anbieter diese erstellen und an den Kunden liefern wird.

Die Anzahl von Arbeitspaketen, die zwischen den Punkten für die Zusage und die Lieferung im System sind, ist die parallele Arbeit (WIP). In diesem Kanban-Board leiten sich die optischen Signale, welche die parallele Arbeit (WIP) beschränken, aus der Zusammenstellung der Karten, den WIP-Limits (in Kästchen über den Spalten) und der entsprechenden Spalte ab. Die (System-) Durchlaufzeit eines Arbeitspaketes ist die Zeit, in der es sich in diesem Bereich befindet. Wichtig ist, dass Sie in einem Kanban-System die Arbeitspakete nach dem Pull-Prinzip abarbeiten, abhängig von Kapazitäten oder Fähigkeiten. Es sollte nicht der Kunde sein, der die Arbeit zuweist (Push-Prinzip). Um die Durchlaufzeit für Arbeitspakete zu verbessern, müssen Sie die parallele Arbeit (WIP) in Ihrem System begrenzen. Dies ist eine von Kanbans Kernpraktiken.

Die Kernpraktiken von Kanban

Die Kanban-Methode umfasst sechs Kernpraktiken:

  1. Visualisiere
  2. Limitiere die parallele Arbeit (WIP)
  3. Manage den Arbeitsfluss
  4. Mache Prozessregeln explizit
  5. Implementiere Feedback-Zyklen
  6. Verbessere gemeinsam, entwickle experimentell weiter

Diese Praktiken beinhalten zwei wichtige Punkte:

  • Sehen Sie die Arbeit und die Prozessregeln, die festlegen, wie diese ausgeführt wird.
  • Verbessern Sie den Prozess evolutionär, indem Sie nützliche Veränderungen beibehalten, verstärken und aus ihnen lernen und ineffektive Veränderungen abschwächen oder rückgängig machen.

Die einzelnen Kernpraktiken lassen sich nach Mike Burrows den Kanban-Werten Transparenz, Balance, Kooperation, Kundenfokus und Arbeitsfluss zuordnen.

Unter dem Wert Transparenz lassen sich die Kernpraktiken Visualisiere, Mache Prozessregeln explizit und Implementiere Rückkopplungsschleifen gruppieren.

KP1: Visualisiere

Kanban-Systeme führen Sie mit Hilfe eines Kanban-Boards ein. Dieses visualisiert den gesamten Arbeitsprozess (Transparenz). Ein Kanban-Board ist ein Whiteboard mit Haftnotizen oder ein elektronisches Board mit entsprechenden Icons. Diese Klebezettel oder Icons heißen im Japanischen Kanban, was übersetzt visuelles Zeichen oder Platzhalter bedeutet. Die geläufigen deutschen Begriffe sind Karte oder Ticket und Arbeitspaket, je nachdem, ob es um die visuelle Gestaltung geht oder um das, was sie repräsentieren. Sie bewegen die Tickets auf dem Board von Spalte zu Spalte, während die Arbeit im dahinter liegenden Arbeitspaket voranschreitet.

In einer Dienstleistungs-Organisation stehen Arbeitspakete für festgelegte Teilstücke von Wissensarbeit wie Serviceanfragen, die Sie erfüllen müssen. Es gibt sie in den unterschiedlichsten Bereichen: in Rechtsabteilungen, in Personalabteilungen, beim Vertrieb und im Büro des Geschäftsführers. Sie haben gemeinsam, dass diese Arbeit in Köpfen oder auf Computern erfolgt und ohne Kanban-Board nicht sichtbar ist.

Auf einem gut strukturierten Kanban-Board mit einem klaren Ticketdesign erkennen Sie deutlich:

  • Welche Arbeit ist gerade blockiert.
  • Wer arbeitet woran.
  • Wieviel Arbeit befindet sich in welchem Grad der Fertigstellung.
Beispiel für einen Redaktionsplan, erstellt mit Merlin Project

Wenn diese Informationen für Sie dauerhaft zugänglich sind, entwickeln Sie schnell ein Gefühl für einen gesunden Zustand des Systems. Sie sehen sofort, wenn Dinge von der Norm abweichen und Sie herausfinden müssen warum, und Sie diese korrigieren müssen.

Die Visualisierung in Kanban hat einen doppelte Bedeutung: Sie soll zum einen die Notwendigkeit von Aktivität sichtbar machen, zum anderen soll sie Mitarbeitern helfen, gute Entscheidungen zu treffen. Dieses funktioniert auf zwei Ebenen:

  • Aktivität in Form von Arbeit, die getan werden muss; das bedeutet, gute Entscheidungen hinsichtlich der Auswahl der Arbeitspakete zu treffen.
  • Aktivität in Form von Veränderung des Systems; das bedeutet, gute Entscheidungen in der Rechtfertigung, im Umfang und in der Einführung der Veränderung zu treffen.

Durch das Auslösen von Aktionen und das Unterstützen guter Entscheidungen führt Kanban die Mitarbeiter zu reiferem Verhalten. Zeigt das Kanban Board an, dass nicht alles so ist, wie es sein sollte, gibt es verschiedene Arten vom Management, um darauf zu reagieren. Aussagen wie Verstehen Sie, wie die Dinge gekommen sind? Wollen Sie das System entsprechend verändern? Wie sollte ich Ihnen helfen? oder Ich respektiere Ihre Fähigkeiten, angemessene Änderungen in dieser Situation durchzuführen. spiegeln einen Führungsstil wider, der ein solches reiferes Verhalten unterstützt. Organisationen, die diese Verhaltensweisen Ihrer Mitarbeiter bewusst akzeptieren und diesen Führungsstil fördern, befinden sich auf einem guten Weg zu höherer Reife.

Die beiden genannten Aussagen enthalten Selbstorganisation als weiteres wichtiges Element. Sie bedeutet nicht nur, dass die einzelnen Mitarbeiter autonom handeln können. Selbstorganisation heißt auch, dass das System sich selbst neu organisieren und einstellen kann, um effektiver mit seinen Herausforderungen umzugehen. Für den Systembetrieb als auch für die Systemveränderung ist Selbstorganisation effektiv und menschenfreundlich zugleich.

Ein visuell gemanagtes System lässt sich schnell und kostengünstig verändern: Eine oder mehrere Linien auf dem Whiteboard ausradieren, eine weitere einzeichnen und ein paar Klebezettel weiterschieben. Oder einfach ein paar Klicks mit der Maus, wenn Sie mit Software arbeiten. Und die Auswirkung dieser kleinen Veränderungen kann enorm sein. Verglichen mit dem eher geringen Implementierungsaufwand ist dieses Arbeiten am System eine Aktivität mit sehr großem Hebel.

Es ist ein positiver Kreislauf:

  • Das Kanban-System organisiert die Arbeit.
  • Die Menschen organisieren sich um die Arbeit herum.
  • Aus ihrer neuen Perspektive sehen die Menschen, dass das Kanban-System die Arbeit besser organisieren könnte, als es das im Moment tut und sie verändern es.

KP4: Mache Prozessregeln explizit

Eine rein visuelle Sprache in Form von Tickets und Spalten und Ähnlichem reicht manchmal nicht aus. Gelegentlich machen ein paar Worte in Form von Prozessregeln den Unterschied. Diese sind vielmehr ein Weg, um zwischen den Mitarbeitern ein gemeinsames Verständnis aufrechtzuerhalten, wie sie das System betreiben, als Verordnungen von oben.

Neben der Strategie, das Unsichtbare sichtbar zu machen (visualisiere), machen Sie das Implizite explizit in Form von Prozessregeln. Dies ist ein weiterer Aspekt des Wertes Transparenz. Sie setzen Prozessregeln nur ein, wenn es hilft, bessere und vorhersagbare Entscheidungen zu treffen. Dabei sollen Sie keine umfangreichen Dokumente verfassen, sondern wenige mit Bedacht gewählte Worte, die eine Absicht ausdrücken, reichen aus. Manchmal genügt ein einzelnes Wort über der betreffenden Spalte, um eine wirkungsvolle Vereinbarung über Arbeitsweisen zu stützen.

Es gibt unterschiedliche Prozessregeln:

  • Welche Kriterien Arbeitspakete erfüllen sollen: Tickets in der Bereit-Spalte sollten nicht mehr als fünf Tage Arbeit in der Entwicklung benötigen.
  • Stichworte: Demo oder Codereview
  • Globale Prozessregeln: Wird ein neues Stück Arbeit gezogen, wird der Auftraggeber informiert, falls es wahrscheinlich ist, dass es Auswirkung auf bestehende Arbeit hat.

Sie können diese Regeln nicht universell anwenden, aber Sie können sie in vergleichbare Kontexte übernehmen. Es gibt Regeln, die einmalig für eine Situation sind. Wichtig ist der Kontext. Beginnen Sie mit einfachen Prozessregeln, welche die aktuelle Praxis wiedergeben und von dort aus verfeinern Sie nach Bedarf: Beginne mit dem was Du gerade tust ist hier sinnvoll.

KP5: Implementiere Feedback-Zyklen

Der ursprünglichen Entwurf der Kanban-Methode enthielt keine Feedback-Zyklen. Sie sind aber unerlässlich. Frühes Feedback hilft Ihnen und Ihren Mitarbeitern, die Anzeichen nicht zu übersehen oder zu ignorieren, dass Ihr Kanban-System ungesund ist. Durch Feedback-Zyklen wird Transparenz zu einem wirkungsvollen und zielführenden Treiber für die Veränderung.

Standup-Meetings bieten Ihnen regelmäßig die Möglichkeit für unterschiedliche Arten von Feedback. Dabei handelt es sich um regelmäßig durchgeführte Treffen (meistens täglich), die so kurz sind, dass alle Teilnehmer für die Dauer bequem stehen können und auch sollten. Sie können unterschiedliche Formate haben, wobei wir uns auf die boardzentrierten Meetings konzentrieren:

  • Sie gehen die Arbeitspakete auf dem Kanban-Board von rechts nach links durch und fangen mit denen an, die kurz vor der Fertigstellung sind. Das Meeting beenden Sie, wenn es unergiebig erscheint, auf dem Board noch weiter nach links zu gehen.

  • Sie gehen das Board wie oben von rechts nach links durch und besprechen die Arbeitspakete, die den Arbeitsfluss blockieren oder risikobelastet sind.

Diese beiden Meeting-Formate unterstützen das Ziel, Ihre Entscheidungen transparenter zu machen:

  • Woran Sie arbeiten sollten und wie,
  • wann Sie zielgerichtet eingreifen sollten, um ein Arbeitspaket zu unterstützen und voranzukommen,
  • und wann Sie beobachten sollten, wie das System wirklich arbeitet.

Sie enthalten auch einen sozialen Aspekt, der Ihnen bei der Teambildung hilft. Die einzelnen Teammitglieder erfahren durch diese regelmäßigen Meetings nicht nur was insgesamt abläuft, sondern sie bekommen einen Einblick in die Arbeit der anderen Teammitglieder. So verstehen sie die Bedürfnisse der Teammitglieder besser und die Kommunikation wird direkter und ehrlicher durch das aufgebaute Vertrauen.

Eine weitere geläufige Form ist das Replenishment-Meeting. Dies ist die Diskussionsrunde, in der Sie die Input Queue (Backlog) mit neuer Arbeit befüllen. Da es eine externe Sichtweise durch den Kunden bietet, ist es ein wichtiger Feedbackzyklus. Allerdings sind Replenishment-Meetings sehr kontextabhängig. Gestalten Sie ihren Ablauf und ihre Häufigkeit passend zur Situation.

Es gibt weitere Meeting-Formate, die helfen, den Verbesserungsprozess zu verwalten oder die ihn mit Daten beliefern. Beliebt ist die Retrospektive auf Teamebene. Weitere Formen sind Service Delivery Reviews und Operations Reviews. Hierbei teilen mehrere Teams ihre Daten hinsichtlich angegangener Verbesserung miteinander und mit den Kunden. Das Ziel dieser Meetings ist Bedingungen zu kreieren, in denen Sie schnelles Feedback erzeugen, mit dessen Hilfe Sie wirkungsvoll handeln können.

KP2: Limitiere die Menge paralleler Arbeit (WIP)

Der Wert Balance ist eng mit Kanbans zweiter Kernpraktik Limitiere die Menge paralleler Arbeit (WIP) verbunden.

Die WIP-Limits auf einem Kanban Board dienen als Koordinationsmechanismus, um ein Pull-System umzusetzen. Wenn Sie ein WIP-Limit für eine Spalte setzen, begrenzen Sie die Anzahl der Arbeitspakete, die sie gleichzeitig enthalten darf. Enthält eine Spalte gemäß ihrer Begrenzung die maximale Anzahl an Tickets, darf sie keine weiteren mehr erhalten. Ihre Kapazität ist ausgeschöpft. Bewegen Sie ein Ticket aus dieser Spalte weiter nach rechts, weil es in diesem Bereich abgearbeitet ist, entsteht wieder ein freier Platz. Dieser hat eine wichtige Bedeutung: Er signalisiert eine Verfügbarkeit. Sie können wieder ein Ticket aus der vorhergehenden Spalte ziehen.

So funktionieren Pull-Systeme: Die Arbeit bewegt sich auf dem Board nach rechts Richtung Fertigstellung. Dadurch bewegen sich die Signale der Verfügbarkeit nach links (stromaufwärts). Weitere Arbeitspakete können sich vorwärts auf die freigewordene Stelle begeben, sobald sie bereit sind. In den Bereichen des Systems, in denen Sie eine Reihe von Spalten mit WIP-Limits haben, bewegen sich diese Signale schnell stromaufwärts. Das Gesamtsystem ist in sich verknüpft. Ohne WIP-Limits gehen diese Pull-Signale verloren, denn der Signalfluss stoppt, sobald er eine Spalte ohne Grenze erreicht. Die Zeit, die ein Arbeitspaket braucht, um sich durch dieses Gesamtsystem zu bewegen, ist die Durchlaufzeit des Kanban-Systems. Sie unterscheidet sich mitunter stark von der Durchlaufzeit, die Sie aus der Sicht des Kunden messen.

Balance zwischen Arbeitslast und Kapazität:

Ein Kanban-Board, das Spalten mit WIP-Limits enthält, stellt für die verantwortlichen Mitarbeiter in den entsprechenden Bereichen sicher, dass die Menge an Arbeit die Kapazität nicht überschreitet. Dadurch verhindern Sie eine Überbelastung der Mitarbeiter. Wenn Sie das Fertigstellen von Aufgaben höher priorisieren als das Beginnen neuer Arbeit, verbessern Sie die Qualität, indem Sie den Fokus verbessern. Zudem sind weniger Arbeitspakete in der gesamten Pipeline, wodurch Sie die Arbeit sehr viel schneller fertigstellen können und viel früher Feedback erhalten.

Mitunter bekommen Sie den Eindruck, die WIP-Limits sind falsch gesetzt. Nutzen Sie diese Situationen, um Diskussionen und Nachforschungen in Gang zu setzen. Sind die Begrenzungen zu hoch, bleiben Arbeitspakete stecken, weil Mitarbeiter fehlen, die sie bearbeiten. Wählen Sie zu niedrige Limits, haben die Mitarbeiter nicht ausreichend Arbeit und das System verhungert. Forschen Sie nach den Gründen dafür, anstatt voreilig das Limit anzupassen.

WIP-Limits dienen nicht nur als Hebel, um Regeln durchzusetzen. Vielmehr sind sie als Mechanismen für Feedback und Treiber für systemweite Verbesserungen zu sehen. Wenn Sie den Work in Progress verringern, werden andere Probleme viel deutlicher. Beheben Sie diese, können Sie den WIP weiter reduzieren.

Gehen Sie jedoch davon aus, dass Sie zuallererst neue Mitarbeiter beschäftigen müssen, lösen Sie nicht das Problem blockierter Arbeit. Stattdessen fangen Sie neue Arbeit an und erhöhen den Work in Progress in Ihrem System. Das bedeutet, noch öfter darauf zu warten, dass andere fertig werden und das Problem verstärkt sich. Verzögerungen und Multitasking wirken sich negativ auf die Qualität aus. Das führt zu mehr Nacharbeit und Blockaden und der Work in Progress nimmt immer mehr zu.

Balance zwischen dringlichkeits- und termingetriebener Arbeit:

Speziell für Wissensarbeit gilt, dass nicht jede Arbeit gleich ist. Es gibt termingetriebene und dringlichkeitsgetriebene Arbeitspakete. Termingetriebene Arbeitspakete müssen Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt liefern. Erfolgt die Auslieferung zu spät, kann es für Ihre Organisation teuer werden. Liefern Sie früher, bietet das keinen zusätzlichen Wert, sondern es könnte schaden. Bei dringlichkeitsgetriebenen Arbeitspaketen gilt, je eher Sie diese liefern, desto eher können Sie oder andere daraus einen Nutzen ziehen. Am effektivsten ist es, wenn Sie die dringende Arbeit vor der termingetriebenen Arbeit ausliefern. Priorisieren Sie die termingetriebene Arbeit, wenn der Termin in Gefahr ist. Wenn Sie diese Arten von Arbeitspakete in dieser Weise behandeln, erzielen Sie gute Ergebnisse.

Es gibt weitere Arbeitspakete, bei denen es schwierig ist, eine sichere Entscheidung zu treffen. Sie sind weder termingebunden noch dringlich. Bei einigen müssen Sie das Risiko eingehen und experimentieren und die längerfristige Arbeit im Hintergrund machen (risikobasierte Kategorisierung). Nur so können Sie die Fähigkeiten hinsichtlich Produkt, Prozess oder Mitarbeiter entwickeln.

Sie können Ihre Arbeitspakete auch nach unterschiedlichen Leistungsversprechen kategorisieren, sogenannten Serviceklassen. Dem Kunden helfen sie, die aus seiner Sicht geeignete Serviceklasse auszuwählen, die am besten die Balance zwischen Risiko und Ergebnis repräsentiert. Innerhalb Ihrer Organisation leiten Planungsregeln die Entscheidung, welche Arbeitspakete Sie mit welcher Priorität abarbeiten, um gute Ergebnisse zu erhalten. Mit einer gesunden Mischung aus verschiedener Art von Arbeit können Sie genaue Vorhersagen machen und einhalten. Wichtig ist, ausreichend Puffer bestehend aus immaterieller und Standardarbeit zu berücksichtigen.

KP6: Verbessere gemeinsam, entwickle experimentell weiter

Mit Kanbans Kernpraktik Verbessere gemeinsam, entwickle experimentell weiter fördern und verbessern Sie Kooperation gezielt. Um zu verstehen, wie diese Kernpraktik mit dem Wert Kooperation zusammenhängt, müssen Sie die erweiterte Formulierung betrachten:

Erziele Verbesserung kooperativ und entwickle experimentell (verwende dazu Modelle und die wissenschaftliche Methode).

Die Bedeutung von Kooperation wird Ihnen klar, wenn Sie sich konkrete Beispiele für berühmte kreative Kooperationen vor Augen führen. Nehmen Sie die Zusammenarbeit von Marie und Pierre Curie. Dabei handelte es sich um eine Kooperation, die enorme Auswirkungen hatte. Es waren nicht nur Menschen, die generell miteinander arbeiteten. Vielmehr es war eine Beziehung, in denen die Kreativität im Ganzen größer war als die Summe der Teile. Leider können Sie nicht erwarten, dass jede Kooperation am Arbeitsplatz so aufsehenerregend produktiv ist.

Eine effektive Organisation verwendet erwartungsgemäß Kooperation in der Auslieferung ihrer Produkte und Dienstleistungen. Der erste Teil der 6. Kernpraktik erziele Verbesserung kooperativ bedeutet in diesem Sinn, dass ein Teil dieser kreativen Energie dafür genutzt wird, das darunter liegende Liefersystem zu optimieren.

Unter dem Aspekt Kooperation gesehen, bekommen die Konzepte Feedback-Zyklen und Selbstorganisation, die zu dem Wert Transparenz gehören, noch eine andere Bedeutung. Feedbackzyklen beziehen mehrere Personen mit ein, die gemeinsam (kooperativ) an einer Sache arbeiten. Und wenn Teams selbstorganisiert arbeiten, entwickeln sich Verbesserungen und Innovationen aus Kooperationen, die dadurch entstehen, dass die passende Gruppe von Mitarbeitern automatisch beteiligt ist. Allerdings entwickelt sich kontinuierliche selbstorganisierte Verbesserung nicht einfach so über Nacht. Wichtig ist, dass Sie zu Kooperation ermutigen und den Fokus darauf legen. Welche Rolle der Wert Führung dabei spielt, erklären wir später.

Es lohnt sich, wenn Sie nicht nur die Anzahl der Interaktionen in einem Arbeitsprozess anschauen oder in welcher Reihenfolge diese stattfinden. Wichtig ist, dass Sie vor allem die Qualität der einzelnen Interaktionen betrachten. Dieses ist als eigenständige Strategie zu verstehen und nicht als reine Technik, die Sie im Zusammenhang einer bestimmten Verbesserungsmöglichkeit anwenden. Dabei gilt es, Schlüsselprozesse zu identifizieren, die durch Interaktionen von geringer Qualität, Verzögerungen, Hin-und-her-Konversation, Nacharbeit und Frustration gebremst werden. Darüber hinaus versuchen Sie herauszufinden, ob es Mitarbeiter oder Teams gibt, die selten die Gelegenheit haben, sich in einer qualitativ hochwertigen Kooperation einzubringen. Wenn Sie dieses erkennen, können Sie die Kreativität Ihrer Organisation steigern.

Wenn Sie etwas überrascht oder frustriert, fragen Sie sich grundsätzlich, ob es an der fehlenden Kooperation liegen kann. Auch wenn es im ersten Augenblick wie ein Fehler einer einzelnen Person oder ein Fehler in einem Prozess aussieht.

Zusammenfassend steht erziele Verbesserung kooperativ dafür, wie Sie Veränderung vorantreiben. Der zweite Teil der 6. Kernpraktik entwickle experimentell weiter hingegen steht dafür, wie Sie Veränderung durchführen. Der Kanban-Methode liegt das Konzept eines Prozesses zur Problemlösung zugrunde. Diesen Prozess wenden Sie wiederholend in einem Verbesserungszyklus an. Die Kanban-Community bedient sich hierbei des Deming-Zyklus, auch PDCA-Zyklus genannt, wobei die Anfangsbuchstaben für Plan, Do, Check, Act stehen. Wichtig bei seiner Anwendung ist, die einzelnen Begriffe in Zusammenhang mit dem Wort Experiment zu benutzen:

  • Plan: Plane ein Experiment (aufbauend auf einer Hypothese).
  • Do: Führe das Experiment durch.
  • Check: Prüfe die Ergebnisse des Experiments.
  • Act: Handle nach den Ergebnissen, indem du die Hypothese oder das System entsprechend veränderst und deine Lernresultate mit anderen angemessen teilst.

Sie benötigen ein hohes Mass an Disziplin, um Veränderungen nach wissenschaftlicher Vorgehensweise umzusetzen. Der Auffassung von ergebnisorientiertem Arbeiten geben Sie innerhalb Ihrer Organisation dadurch eine zusätzliche neue Bedeutung.

KP3: Manage den Arbeitsfluss

Um die Bedeutung der Kernpraktik 3 Manage den Arbeitsfluss besser zu verstehen, müssen Sie sie etwas erweitern:

Manage den Arbeitsfluss, um Gleichmäßigkeit, Pünktlichkeit und gute ökonomische Ergebnisse zu erreichen, und nehme Kundenbedürfnisse vorweg.

Durch diese Formulierung wird klar, inwiefern diese Kernpraktik 3 mit dem Wert Kundenfokus verknüpft ist:

Es gibt viele Dinge, auf die Sie Ihre Aufmerksamkeit bei der Ausführung Ihrer Arbeit richten: Aufgabenfokus, Teamfokus, Produktfokus, Technologiefokus und so weiter. Der Fokus auf den Kunden hilft Ihnen, diese nicht weniger wichtigen Blickpunkte, in die richtige Perspektive zu rücken. Im Folgenden zeigen wir Ihnen, wie der Kundenfokus den Arbeitsfluss optimieren kann. Denn wenn Sie Ihre Arbeit aus dem Blickwinkel eines anderen betrachten, ist es wahrscheinlich, dass Sie etwas Neues darüber lernen, wie diese funktioniert.

Nehmen wir ein Beispiel aus der Softwarentwicklung: Das Team der Entwickler hatte einen Prozess geschaffen, der effektiv genug erschien. Es sammelte Anforderungen, baute neue Funktionen, testete diese und gab sie frei. Nach einiger Zeit wurde das Team anspruchsvoller. Um die neuen Funktionen verfolgen zu können, fügten sie ihrem Board eine weitere Spalte hinzu. Diese neuen Funktionen waren schon veröffentlicht, aber es waren weitere Schritte notwendig, um diese als vollständig einzustufen. Zu oft fand das Team heraus, dass es Funktionen auslieferte, die der (in diesem Fall organisationsinterne) Kunde nie verwendete. Und das, obwohl die Funktionen von ihm gewünscht waren. Wir ergänzten die neue Prozessregel Entwickler bleiben für Arbeitspakete verantwortlich, bis sie die Rückmeldung vom Kunden erhalten haben, dass sich die Pakete als wertvoll erweisen.

Diese Prozessregel richtete sich an das vermeintlich schlechte Kundenverhalten. Warum sagt der Kunde nicht Bescheid, wenn er seine Meinung ändert? Schnell wurde klar, dass sich durch diese neue Prozessregel das Verhalten auf beiden Seiten änderte. Dieses Schließen einer Feedback-Schleife war der Beschleuniger für die Zusammenarbeit mit dem Kunden. Gemeinsam schafften Entwickler und interne Kunden die finalen Einführungsschritte für die neue Art und Weise der Zusammenarbeit. Dadurch, dass Erfolg anscheinend von einem gemeinsamen Engagement abhing, änderte sich sogar, wie Arbeit am Anfang des Prozesses priorisiert wurde. Letztendlich war nicht der Kunde schlecht, sondern die Beziehungen nicht effektiv genug.

Im vorher beschriebenen Beispiel war der Katalysator eine Prozessregel, die wir an der rechten Spalte des Kanban-Borads hinzufügten. Sie übertrug den Wert Kundenfokus in den gesamten Prozess. Um eine solche Umsetzung auf Ihre Prozesse zu übertragen, betrachten Sie Ihr Board mit ein paar gezielten Fragen. Von rechts nach links und Spalte für Spalte:

  • Wessen Bedürfnisse werden in diesem Teil des Prozesses untersucht? Wessen nicht und welche Risiken stellt dies dar? (Behandeln Sie auch interne Stakeholder als Kunden, wenn diese ein Veto-Recht haben.)
  • Was lernen wir in dieser Phase, was wir nicht schon in einer früheren Phase wissen oder lernen konnten? Auf welche Art und Weise helfen uns die Aktivitäten in dieser Phase zu erreichen, was wir brauchen beziehungsweise der Kunde braucht?
  • Was müssen wir noch lernen? Werden Unklarheiten besser durch Vorangehen oder Zurückgehen im Prozess behandelt?

Indem Sie sich mit dieser Logik zum Anfang des Prozesses arbeiten, entwickeln Sie Wissen, damit Sie Bedürfnisse (vom Kunden) erfüllen, die Sie noch entdecken und erforschen müssen. Es geht nicht mehr darum, vorgegebene Anforderungen zu erfüllen. Vertrauen Sie nicht übermäßig einem gesicherten Prozess, um Ihre Arbeit zu erledigen. Suchen Sie stattdessen nach Wegen, um effektiver lernen zu können. Es geht hierbei auch um einen mentalen Wechsel von der Vergangenheit (was uns der Kunde ursprünglich gesagt hat) zur Zukunft (wenn Sie die Bedürfnisse des Kunden erfüllt haben). Kreative Wissensarbeit ist ein Prozess der Wissenserarbeitung. Benutzen Sie Ihr Kanban-Board, um sich immer wieder daran zu erinnern: Was wissen wir nicht?

Betrachten wir erneut die erweiterte Kernpraktik 3 Manage den Arbeitsfluss, um Gleichmäßigkeit, Pünktlichkeit und gute ökonomische Ergebnisse zu erreichen, und nehmen Kundenbedürfnisse vorweg, erkennen wir, dass Gleichmäßigkeit und Pünktlichkeit für den Wert Arbeitsfluss eine wichtige Rolle spielen.

Den Arbeitsfluss managen, um Gleichmäßigkeit zu erzielen:

Gleichmäßigkeit hat eine große Wertschätzung in der Kanban-Methode. In manchen Kreisen grenzt sie an Besessenheit, wie das Managertraining bei Toyota zeigt. Die angehenden Manager beobachten stundenlang Produktionslinien und halten nach der geringsten Abweichung vom Ideal der Gleichmäßigkeit Ausschau. Hierbei wird deutlich, dass Sie jeden noch so gleichmäßigen Produktionsprozess verbessern können und auch sollten.

Wir beginnen mit der Frage: Woran erkennen wir, dass Arbeit beginnt im Fluss zu sein? Hierfür gibt es ein paar Anzeichen:

  • Eine gute Anzahl von Arbeitspaketen bewegt sich im Zeitraum zwischen den regelmäßig durchgeführten Standup-Meetings. Wie viele genau und wie oft hängt von der Größe der Arbeitspakete, der Teamgröße und dem Abstand zwischen den Meetings ab. Oft fühlt es sich beruhigend an, wenn täglich Bewegung zu sehen ist. Sind Fortschritte nicht gut zu erkennen, ist es ratsam, wenn Sie große Arbeitspakete in kleinere (aber werthaltige) Arbeitspakete unterteilen.
  • Eine gute Anzahl der Arbeitspakete ist erkennbar frei von Blockaden relativ zur Anzahl der verfügbaren Mitarbeiter, sodass aktuell und in Zukunft Fortschritt zu erkennen ist.
  • Sie spüren (und messen dies gegebenenfalls), dass die Mitarbeiter Arbeit schneller und vorhersagbarer fertigstellen. Die Durchlaufzeiten für Arbeitspakete gleicher Art und Größe werden kürzer und sie bewegen sich in einem engeren Bereich.

Wenn Sie diese Anzeichen in Ihrem Arbeitsprozess nicht erkennen können, haben Sie ein Ziel. Sind Sie der Ansicht, dass Sie diese Anzeichen sehen, fragen Sie sich, ob Sie diesen Arbeitsfluss weiter verbessern können hinsichtlich dieser breit angelegten Messkriterien.

Um Ihren Arbeitsfluss hinsichtlich Gleichmäßigkeit weiter zu verbessern, sollten Sie auch hier rückwärts arbeiten. Es zwingt Sie zum Fokus auf das, was Sie benötigen, damit Arbeit fließen kann. Beginnen Sie wieder auf der rechten Seite Ihres Kanban-Boards und überlegen, was die Arbeit davon abhält, reibungslos über das Board bis zur Fertigstellung zu gleiten. Konzentrieren Sie sich auf den Fluss der Arbeit und stellen Sie sich für jede Spalte folgende Fragen:

  • Wie verlassen Arbeitspakete diesen Prozessschritt? Welche Kriterien sagen uns, dass sie bereit sind? Wie wird diese Bereitschaft signalisiert, sodass stromabwärts gehandelt werden kann?
  • Wie viel Zeit verbringen Arbeitspakete im Regelfall in diesem Zustand? Wie viel Zeit verbringen sie in aktiver Arbeit im Gegensatz zu reiner Wartezeit?
  • Welche sind die größten Quellen für Unvorhersagbarkeit? Haben sie ihren Ursprung in der Arbeit oder der Wartezeit? Warten die entsprechenden Einheiten auf interne Verfügbarkeit oder darauf, dass sich externe Abhängigkeiten auflösen?
  • Wieviel Kapazität in diesem Zustand wird durch Nacharbeit verbraucht?
  • Wie kommen Arbeitspakete in diesem Zustand an? Wie wissen wir, dass sie zum Bearbeiten bereit sind?

So wie der Wert Kundenfokus Teams einlädt, einen breiter gefassten Kontext in Betracht zu ziehen, verhält es sich mit dem Wert Arbeitsfluss. Kanban dreht sich nicht um die individuelle Produktion oder die Teamproduktion allein. Das bedeutet, dass Sie sich nicht auf die Probleme beschränken sollen, die Sie allein lösen können. Vielmehr fordert es Sie auf, mit anderen Menschen an größeren Problemen zu arbeiten, die sich durch das Gesamtsystem ziehen. Kooperation hilft Ihnen hier nicht nur, Dinge fertigzustellen. Sie stellt sicher, dass Ihre gemeinschaftlichen Anstrengungen sich auf das Wesentliche konzentrieren.

Den Arbeitsfluss managen, um Pünktlichkeit zu erzielen:

Auch Pünktlichkeit spielt wie Gleichmäßigkeit für den Wert Arbeitsfluss eine wichtige Rolle, wie aus der oben erwähnten erweiterte Kernpraktik 3 Manage den Arbeitsfluss, um Gleichmäßigkeit, Pünktlichkeit und gute ökonomische Ergebnisse zu erreichen, und nehme Kundenbedürfnisse vorweg hervorgeht.

Das Mangement des Arbeitsflusses besteht nicht nur aus dem Entfernen von auftauchenden Hindernissen. In der Wissensarbeit unterscheiden sich die Arbeitspakete sowohl inhaltlich als auch im Wert stark voneinander. Außerdem schwankt die Arbeitsbelastung insgesamt im Laufe der Zeit zum Teil enorm. Das bedeutet, dass es immer eine Stelle gibt, an der Sie Arbeit aktiv steuern können.

Obwohl Kanban sich der Selbstorganisation verschrieben hat, ist es ratsam, die wichtigsten Arbeitspakete enger zu begleiten. Nicht alle sind gleich und manche Arbeitspakete verdienen eher eine besondere Aufmerksamkeit vom Management als andere. Vor allem wichtige Termine sollten Sie einhalten. Es ist in Ordnung, wenn Arbeitspakete mit hohem Wert an den Warteschlangen vorbeiziehen, wenn Sie es durch einen geschäftlichen Nutzen rechtfertigen können, auch wenn die Vorhersagbarkeit insgesamt darunter leidet.

Die Werte Führung, Verständnis, Vereinbarung und Respekt

Der Kanban Wert Führung braucht Transparenz, Balance, Kooperation, Kundenfokus und Arbeitsfluss. Mit diesen den Werten, haben wir die sechs Kernpraktiken der Kanban-Methode eingeführt:

  • KP1: Visualisiere
  • KP2: Limitiere die parallele Arbeit (WIP)
  • KP3: Manage den Arbeitsfluss
  • KP4: Mache Prozessregeln explizit
  • KP5: Implementiere Feedback-Zyklen
  • KP6: Verbessere gemeinsam, entwickle experimentell weiter

Jede dieser Praktiken eröffnet Ihnen viele Möglichkeiten, Führung auszuüben.

Die fehlenden Werte Verständnis, Vereinbarung und Respekt sind jeweils als ein Bereich von Führung anzusehen und stehen für drei von Kanbans vier Grundprinzipien*:

  • GP1: Beginne mit dem, was du gerade tust.
  • GP2: Vereinbare, dass evolutionäre Veränderung verfolgt wird.
  • GP3: Respektiere initial bestehende Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Jobtitel.

Zum einen halten diese Prinzipien die Kanban-Methode als evolutionäre Herangehensweise fest verankert, sowohl technisch als auch ideologisch. Zum anderen beschreiben sie einige wichtige Verpflichtungen und Verhaltensweisen von Führung, die grundlegend für seine Einführung und den fortlaufenden Betrieb sind. Somit schlägt Führung die Brücke zwischen diesen beiden Werte-Mengen und verbindet die Kernpraktiken von Kanban mit seinen Grundprinzipien.

Das vierte Grundprinzip heißt:

  • GP4: Ermutige, Führung auf jeder Ebene der Organisation zu zeigen - vom einzelnen Mitarbeiter bis zum höheren Management.

Dieses Prinzip ist integrativ formuliert. Es respektiert die gegenwärtige Struktur Ihres Unternehmens und grenzt niemanden aus. Darüber hinaus zwingt es keine falsche Gegensätzlichkeit zwischen Führung und Management auf. Es ist als Grundprinzip in der Kanban-Methode verankert ist. Das gibt Ihnen den Hinweis, dass es von grundlegender Bedeutung ist, diese Art von Führung auf allen Ebenen zu pflegen. Was ist, wenn diese Art von Führung in Ihrem Unternehmen nicht selbstverständlich vorhanden ist? Kanban ist ein Prozess der stetigen Veränderung hin zum Besseren. Wenn Veränderung stimuliert wird, offenbaren sich kleine und größere Gelegenheiten zur Führung. Und je weitgreifender dieser Prozess ist und je besser er sich visualisieren und reproduzieren lässt, desto positiver wird die Auswirkung auf Ihre Unternehmenskultur sein.

Kanbans Kernprinzipien im Projektmanagement

Die agile Kanban-Methode bietet Ihnen als Projektmanager das optimale Werkzeug. Mit Kanban konzentrieren Sie sich auf den Arbeitsablauf und die Erledigung von Aufgaben. Es lässt sich leicht in bestehende Organisationsstrukturen einführen, da es die aktuellen Rollen, Titel und Hierarchien einer Organisation respektiert und von dort aus den Verbesserungsprozess anstösst. Und Kanban erfasst und misst alle Arten von Arbeit.

Mit Hilfe der Projektmanagement-Software Merlin Project können Sie einen agilen Arbeitsablauf erstellen, indem Sie vorgefertigte Kanban-Tafeln nutzen oder Sie teilen Ihr Kanban-Board nach eigenen Anforderungen auf. Auch das Layout der Karten kann individuell gestaltet werden. Eine neue Karte fügen Sie einfach mit einem Klick ein. Diese erscheint dann in der linken Spalte. Die Details zu der Aufgabe geben Sie dann direkt auf der Karte ein und die Ressourcen weisen Sie ihr per Drag & Drop zu. Ihren Projektfortschritt dokumentieren Sie, indem Sie die Aufgabenkarten weiter nach rechts in die nächsten Spalten bewegen. Jede Spalte hat ihren eigenen Erledigungswert.

Sie können in Merlin Project beliebig viele Kanban-Tafeln als persönliche Ansichten erstellen. Sie definieren eigene Spaltensets inklusive Erledigungswerten, Filtern und Gruppierungen, gemäß den Anforderungen Ihrer Teammitglieder. Auf diese Weise findet sich jeder im Projekt zurecht. Die einzelnen Teammitglieder arbeiten auf einfachstem Niveau an ihren jeweiligen Aufgaben, während Sie den Überblick behalten.

Ein Ziel von Kanban ist es, die Komplexität eines Projekts zu beherrschen und die gleichzeitig laufende Arbeit zu kontrollieren, damit keine Flaschenhälse entstehen. In Merlin Project legen Sie optional für jede einzelne Spalte fest, wie viele Karten sich mindestens und höchstens darin befinden dürfen. Darüber hinaus erstellt eine zusätzliche Gruppierung sogenannte »Swimlanes«, um bei großen Kanban-Boards nicht die Übersicht zu verlieren.

Wichtig aus Sicht eines Projektmanagers ist, dass Sie mit mit Hilfe von Kanban immer zuerst an den wichtigsten Aktivitäten arbeiten und das so schnell wie möglich. Damit gestalten Sie den gesamten Projekt-Prozess reibungsloser. Dieses Verhalten entwickelt sich aus Kanbans sechs Kernpraktiken:

  • Visualisieren Sie Ihre Arbeit: Die Visualisierung der Arbeit ist einfach und bietet großartige Einblicke. Die Kanbantafel macht deutlich, wie der Workflow des Projektteams aussieht.
  • Begrenzen Sie die laufende Arbeit: Die laufende Arbeit ist die Summe aller Teile des Workflows. Das Kanban-Projektmanagement ist bestrebt, die laufenden Arbeiten zu begrenzen und die Teams zur Zusammenarbeit zu ermutigen, um Engpässe zu beheben und effektiver zu arbeiten.
  • Verwalten Sie den Arbeitsfluss: Mit Kanban können Projektmanager und ihr Team den Workflow aktiver steuern. Sie konzentrieren sich mehr darauf, Aufgaben zügig zu beenden und weniger darauf, schnell mit etwas Neuem zu beginnen.
  • Legen Sie Prozessregeln explizit fest: Die Kanbantafel hat verschiedene Kategorien von Arbeiten wie Dringlichkeit, Priorität und Fester Termin. Die Festlegung von Serviceklassen reduziert Nacharbeiten und führt zu mehr Flexibilität.
  • Implementieren Sie Feedback-Zyklen: Die Rückkopplungsschleifen erleichtern den Vergleich der Endergebnisse mit den tatsächlichen Ergebnissen, um eventuelle Anpassungen vorzunehmen. Im Kanban wird das Feedback zwischen den Teams umgesetzt, um eine bessere Leistung zu erzielen.
  • Verbessern Sie gemeinsam, entwickeln Sie experimentell weiter: Da das Projektteam den Workflow mit Hilfe von Kanban visualisieren kann, kann es die Arbeitsabläufe gemeinsam verbessern. Die Teammitglieder können Schwierigkeiten diskutieren, Änderungen vorschlagen und dadurch Verbesserungen erzielen und fördern.

Hören Sie auf anzufangen, beginnen Sie zu beenden! Das ist es, was Projekte wirklich brauchen. Es verhindert, dass Aufgaben über einen längeren Zeitraum bis zu 90, 95, 98 Prozent erledigt, aber nicht vollständig abgeschlossen sind.

Kanban wird nicht alle Herausforderungen beim Managen Ihrer Projekte lösen. Es wird immer Entscheidungen, Dilemmas und Komplexität geben, die keine Methode lösen kann. Aber Kanban kann Ihr Leben als Projektmanager einfacher machen und Sie beim Erfolg Ihrer Projekte unterstützen.

*Im Jahr 2016 erweiterten D. Anderson und die Lean Kanban University die Kanban-Prinzipien von vier auf sechs und unterteilten diese in die Change-Management-Prinzipien und die Service-Delivery-Prinzipien, um Service Delivery (Servicebereitstellung) aus dem Change Management (Veränderungsmanagement) gezielt herauszulösen.

Geschrieben von Julia Meiling am 15. Januar 2019 unter Projektmanagement
Tags: kanban

Projektmanagement mit etwas Magie!

Merlin Project vereint klassische und agile Methoden mit Strukturplan und Kanban.