La gestion des approvisionnements du projet regroupe toutes les étapes par lesquelles une équipe de projet obtient des biens, des services et des résultats auprès de fournisseurs externes : planifier, attribuer, maîtriser. Dans sa 6e édition, le PMBOK Guide du Project Management Institute (PMI) les répartit en trois processus. Ce guide les applique à un déménagement de bureaux dans Merlin Project, calcul make or buy compris.
Qu'est-ce que la gestion des approvisionnements en gestion de projet ?
La gestion des approvisionnements est la partie de la gestion de projet qui encadre tout ce que le projet achète à l'extérieur : matériaux, équipements, services et livrables complets. Elle fixe ce que vous achetez, auprès de qui, avec quel contrat et à quelle date la livraison doit figurer dans le planning.
Elle se distingue des achats courants par son objet : le service achats d'une entreprise approvisionne en continu l'exploitation, la gestion des approvisionnements d'un projet achète une seule fois pour un objectif de projet avec une échéance et un budget fixes. Dans beaucoup d'entreprises, le service achats mène la négociation et signe le contrat. Le chef de projet fournit le besoin, l'énoncé des travaux et les dates, puis vérifie que la livraison colle au planning.
Pour les marchés publics, le droit de la commande publique s'applique. En France, les acheteurs publics appliquent le Code de la commande publique. Pour le chef de projet, cela signifie que les délais de mise en concurrence figurent comme activités à part entière dans l'échéancier.
Quels sont les processus de gestion des approvisionnements selon le PMBOK ?
Dans sa 6e édition (2017), le PMBOK Guide décrit trois processus d'approvisionnement : Planifier la gestion des approvisionnements (Plan Procurement Management), Procéder aux approvisionnements (Conduct Procurements) et Maîtriser les approvisionnements (Control Procurements). Le PMI a supprimé le quatrième processus de la 5e édition, Clore les approvisionnements (Close Procurements). Depuis, « Maîtriser les approvisionnements » et « Clore le projet ou la phase » couvrent la clôture formelle des contrats.
Les trois processus d'approvisionnement selon le PMBOK 6
Ce que produit chaque processus, avec l'exemple du déménagement de bureaux
Processus 12.1 · Planification
Planifier la gestion des approvisionnements
Résultats : plan de gestion des approvisionnements, décisions de faire ou d'acheter, énoncé des travaux relatif à l'approvisionnement (Procurement Statement of Work), documents d'appel d'offres et critères de sélection. Dans le déménagement : vous achetez le déménageur et le matériel Wi-Fi, votre propre équipe se charge des changements d'adresse.
Processus 12.2 · Exécution
Procéder aux approvisionnements
Obtenir des offres, répondre aux questions des soumissionnaires, choisir les fournisseurs et conclure les contrats. Résultats : fournisseurs retenus et accords signés. Dans le déménagement : trois déménageurs remettent une offre, l'un d'eux décroche le contrat de 3 000 euros.
Processus 12.3 · Surveillance et maîtrise
Maîtriser les approvisionnements
Contrôler livraisons, prestations et factures au regard du contrat, négocier les modifications, clore formellement les contrats. Résultats : données de performance, demandes de modification, approvisionnements clos. Dans le déménagement : le matériel Wi-Fi arrive avec trois jours de retard, le chef de projet vérifie l'effet sur le jour du déménagement.
Source : PMBOK Guide, 6e édition (PMI 2017), domaine de connaissance 12
La 7e édition (2021) a remplacé les dix domaines de connaissance par des principes et huit domaines de performance. Elle traite l'approvisionnement surtout dans le domaine Travaux du projet (Project Work) : types d'appel d'offres comme RFI, RFQ et RFP, sélection des fournisseurs et rédaction des contrats. Selon le PMI, la 8e édition (novembre 2025) réintroduit des guides de processus et traite l'approvisionnement plus en détail. Si vous travaillez par processus ou préparez l'examen PMP, la répartition en trois processus de la 6e édition vous donne la structure la plus claire.
Que contient le plan de gestion des approvisionnements ?
Le plan de gestion des approvisionnements fixe la façon dont le projet achète. Il répond à six questions :
- Qu'achetez-vous ? Le résultat de l'analyse make or buy, avec une décision par prestation.
- Que doit livrer le fournisseur, exactement ? L'énoncé des travaux relatif à l'approvisionnement (Procurement Statement of Work) décrit le périmètre, la quantité, la qualité et la réception avec assez de précision pour que les fournisseurs chiffrent une offre ferme. Il découle du contenu du projet.
- Comment choisissez-vous ? Des critères de sélection pondérés, par exemple prix 40 %, délai de livraison 30 %, références 30 %.
- Quel contrat convient ? Prix fixe, régie ou coûts remboursables (voir plus bas).
- Quand chaque élément doit-il être disponible ? Dates de commande et délais de livraison, reliés à l'échéancier.
- Qu'est-ce qui peut mal tourner ? Les risques de livraison avec leurs parades, par exemple un second fournisseur.
Make or buy : quand l'achat est-il rentable ?
L'analyse make or buy (faire ou acheter) compare le coût d'une réalisation en interne au prix d'un fournisseur et calcule à partir de quelle quantité l'une ou l'autre solution devient rentable. La formule de la quantité critique : coûts fixes de la réalisation interne divisés par (prix unitaire d'achat moins coûts variables unitaires de la réalisation interne).
Un exemple tiré du déménagement de bureaux : dans le nouveau bâtiment, 40 postes de travail ont besoin du réseau et du téléphone. L'équipe informatique interne peut s'en charger, ou un prestataire réalise le câblage à prix fixe.
| Poste | Make (informatique interne) | Buy (prestataire) |
|---|---|---|
| Coûts fixes (testeur de câbles, outillage) | 1 200 € | 0 € |
| Travail par poste de travail | 1,5 h × 60 €/h = 90 € | compris dans le prix |
| Matériel par poste de travail | 15 € | compris dans le prix |
| Coût par poste de travail | 105 € | 140 € |
| Total pour 40 postes de travail | 1 200 € + 40 × 105 € = 5 400 € | 40 × 140 € = 5 600 € |
| Temps de travail interne | 60 heures | 0 heure |
Sur le papier, la réalisation interne l'emporte de 200 euros, soit 3,6 %. Dans l'exemple, la décision revient pourtant au prestataire. Le responsable informatique est déjà planifié la même semaine sur l'installation du Wi-Fi et le déménagement du serveur ; 60 heures de plus le surchargeraient et mettraient en danger le jour du déménagement. Le prix seul ne tranche donc jamais un make or buy : capacité, savoir-faire, risque sur les délais et sur la qualité entrent dans le même calcul.
Quel type de contrat choisir pour un approvisionnement ?
Le type de contrat répartit le risque financier entre vous et le fournisseur. Le PMBOK Guide distingue trois familles :
- Contrat à prix fixe : le fournisseur porte le risque financier. Il convient quand l'énoncé des travaux est complet, par exemple pour le transport du mobilier.
- Contrat à coûts remboursables : vous remboursez les coûts réels plus des honoraires ou une prime d'incitation. Il convient quand le périmètre reste flou, par exemple en recherche et développement.
- Contrat en régie (Time and Material) : vous payez les heures et le matériel à des taux fixes. Il convient aux petites prestations difficiles à planifier.
L'article Les contrats en gestion de projet : prix fixe, T&M et coûts remboursables détaille les variantes, des exemples chiffrés et les pièges.
Comment planifier et maîtriser les approvisionnements dans Merlin Project ?
Dans Merlin Project, vous représentez les fournisseurs comme ressources, les délais de livraison comme activités et les paiements comme postes de coût. L'exemple reprend le déménagement de bureaux de la documentation de Merlin Project.
1. Créer fournisseurs et matériel comme ressources. Merlin Project connaît quatre types de ressources : Personne, Société, Équipement et Matériel. Vous créez le déménageur comme Société, le matériel Wi-Fi comme Matériel avec une Unité matérielle et le prix par unité comme Taux standard. Merlin Project calcule les coûts du matériel à partir de la quantité et du taux standard. La leçon Mise en place des ressources montre les étapes.
2. Planifier les délais de livraison comme activités. L'activité « Commander le Wi-Fi » reçoit 2 heures de Travail et 10 joursé de Durée. L'unité joursé compte des jours calendaires consécutifs, week-ends compris, comme les livre un fournisseur. « Installer le Wi-Fi » suit par une dépendance fin-début avec 1 jour de Marge, et le jalon « Jour du déménagement » dépend de l'installation.
Le délai de livraison sur le chemin critique
Avec Présentation › Afficher le chemin critique, Merlin Project colore en rouge la plus longue chaîne d'activités dépendantes. Dans le déménagement de bureaux, elle commence à « Commander le Wi-Fi » et chaque jour de retard de livraison décale la remise des clés du 30 juin. Le glossaire explique comment se forme le chemin critique.
3. Saisir les montants des contrats comme coûts. Sélectionnez l'activité « Transport du mobilier » et ouvrez dans l'inspecteur l'onglet Finances › Coût. Avec +, créez un poste de coût « Déménageur » de 3 000 euros et choisissez l'Allocation, par exemple Allocation à la fin. Le champ État d'un poste de coût propose des niveaux comme Requis, Approuvé, Facture reçue, Facture débloquée et Facture payée. Vous voyez ainsi dans le plan quelle facture fournisseur reste ouverte.
Les coûts fournisseur sur l'activité
Le poste de coût « Déménageur » est rattaché directement à l'activité « Transport du mobilier ». Merlin Project le reporte dans le budget du groupe et du projet. La leçon Mise en place des coûts montre comment budget, coûts et solde s'articulent.
4. Rattacher les risques de livraison. Sélectionnez « Commander le Wi-Fi », puis Insertion › Pièce jointe › Risque. Saisissez la Probabilité, la Classe de risque et, sous Actions, la parade. La pièce jointe Risque existe dans Merlin Project, pas dans Merlin Project Express.
Le retard de livraison comme risque
Le risque « Retard de livraison du matériel Wi-Fi » porte une probabilité de 30 % et la classe Réduction requise. L'action « Identifier un fournisseur alternatif et demander un devis » figure directement sur l'activité. Pour aller plus loin, consultez la leçon Gestion des risques.
5. Maîtriser la livraison. Si le fournisseur annonce trois jours de retard, passez la Durée de « Commander le Wi-Fi » de 10 à 13 joursé. Merlin Project recalcule tous les successeurs et vous voyez aussitôt si le jour du déménagement tient. Vous saisissez l'avancement des activités en cours dans l'onglet Valeurs réelles.
Conclusion
La gestion des approvisionnements décide des délais, car les délais de livraison se trouvent souvent sur le chemin critique. Planifiez vos approvisionnements selon les trois processus du PMBOK, calculez le make or buy en tenant compte de la capacité et du risque, et reliez dans l'échéancier chaque commande à l'activité qui l'attend.
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Questions fréquentes
Quelle différence entre les achats et la gestion des approvisionnements d'un projet ?
Le service achats d'une entreprise approvisionne en continu l'exploitation. La gestion des approvisionnements d'un projet achète une seule fois pour un objectif de projet avec une échéance et un budget fixes. Souvent, le service achats négocie le contrat et le chef de projet fournit le besoin, l'énoncé des travaux et les dates.
Quels processus d'approvisionnement le PMBOK Guide décrit-il ?
La 6e édition en décrit trois : Planifier la gestion des approvisionnements, Procéder aux approvisionnements et Maîtriser les approvisionnements. Le PMI a supprimé l'ancien processus « Clore les approvisionnements ». La 7e édition traite l'approvisionnement dans le domaine de performance Travaux du projet.
Qu'est-ce que l'énoncé des travaux relatif à l'approvisionnement (Procurement Statement of Work) ?
L'énoncé des travaux fixe ce qu'un fournisseur doit livrer : périmètre, quantité, qualité, dates et critères de réception. Il naît dans le processus « Planifier la gestion des approvisionnements » et sert de base aux offres et au contrat.
Comment calculer une décision make or buy ?
Divisez les coûts fixes de la réalisation interne par l'écart entre le prix unitaire d'achat et les coûts variables unitaires de la réalisation interne. Le résultat donne la quantité critique. Exemple : 1 200 euros / (140 euros − 105 euros) = 34,3, la réalisation interne revient donc moins cher à partir de 35 unités. La capacité et le risque entrent aussi dans la décision.
Comment représenter les fournisseurs dans Merlin Project ?
Créez les fournisseurs comme ressources de type Société et les consommables comme type Matériel avec une unité matérielle et un taux standard. Planifiez les délais de livraison comme activités avec une durée en joursé et les montants des contrats comme postes de coût dans l'onglet Finances › Coût.
