La gestión de las adquisiciones del proyecto abarca todos los pasos con los que un equipo obtiene bienes, servicios y resultados de proveedores externos: planificar, adjudicar, controlar. La 6.ª edición de la Guía del PMBOK del Project Management Institute (PMI) los agrupa en tres procesos. Esta guía los muestra con una mudanza de oficina en Merlin Project, incluido un cálculo de hacer o comprar.
¿Qué es la gestión de las adquisiciones del proyecto?
La gestión de las adquisiciones es la parte de la gestión de proyectos que regula todo lo que el proyecto compra fuera: material, equipos, servicios y resultados parciales completos. Define qué compra usted, a quién, con qué contrato y en qué fecha debe figurar la entrega en el plan.
La diferencia con las compras operativas está en la referencia: el departamento de compras de una empresa adquiere de forma continua para la operación; la gestión de las adquisiciones de un proyecto adquiere una sola vez para un objetivo con fecha y presupuesto fijos. En muchas empresas, el departamento de compras negocia y firma el contrato. La dirección del proyecto aporta la necesidad, el enunciado del trabajo y las fechas, y comprueba si la entrega encaja en el plan.
Los compradores públicos deben cumplir la normativa de contratación pública. En España, los poderes adjudicadores aplican la Ley 9/2017 de Contratos del Sector Público. Para la dirección del proyecto esto significa: los plazos de licitación entran en el cronograma como actividades propias.
¿Qué procesos incluye la gestión de las adquisiciones según el PMBOK?
La 6.ª edición (2017) de la Guía del PMBOK describe tres procesos de adquisición: Planificar la Gestión de las Adquisiciones (Plan Procurement Management), Efectuar las Adquisiciones (Conduct Procurements) y Controlar las Adquisiciones (Control Procurements). El PMI eliminó el cuarto proceso de la 5.ª edición, Cerrar las Adquisiciones (Close Procurements). Desde entonces, el cierre formal de los contratos queda cubierto por «Controlar las Adquisiciones» y «Cerrar el Proyecto o Fase».
Los tres procesos de adquisición según el PMBOK 6
Qué entrega cada proceso, con el ejemplo de la mudanza de oficina
Proceso 12.1 · Planificación
Planificar la Gestión de las Adquisiciones
Resultados: plan de gestión de las adquisiciones, decisiones de hacer o comprar, enunciado del trabajo relativo a adquisiciones (Procurement Statement of Work), documentos de licitación y criterios de selección. En la mudanza de oficina: la empresa de mudanzas y el hardware wifi se compran fuera, los cambios de dirección los resuelve el propio equipo.
Proceso 12.2 · Ejecución
Efectuar las Adquisiciones
Pedir ofertas, aclarar preguntas de los licitadores, seleccionar proveedores y firmar contratos. Resultados: proveedores seleccionados y acuerdos firmados. En la mudanza de oficina: tres empresas de mudanzas presentan oferta, una recibe el encargo por 3.000 euros.
Proceso 12.3 · Monitoreo y control
Controlar las Adquisiciones
Comprobar entregas, desempeño y facturas frente al contrato, negociar cambios, cerrar formalmente los contratos. Resultados: datos de desempeño, solicitudes de cambio, adquisiciones cerradas. En la mudanza de oficina: el hardware wifi llega tres días tarde y la dirección del proyecto comprueba el efecto sobre el día de la mudanza.
Fuente: Guía del PMBOK, 6.ª edición (PMI 2017), área de conocimiento 12
La 7.ª edición (2021) sustituyó las diez áreas de conocimiento por principios y ocho dominios de desempeño. Trata las adquisiciones sobre todo en el dominio Trabajo del Proyecto (Project Work): tipos de solicitud como RFI, RFQ y RFP, selección de proveedores y diseño de contratos. Según el PMI, la 8.ª edición (noviembre de 2025) vuelve a incluir guías de procesos y trata las adquisiciones con más detalle. Si usted trabaja por procesos o prepara el examen PMP, la división en tres de la 6.ª edición le ofrece la estructura más clara.
¿Qué incluye el plan de gestión de las adquisiciones?
El plan de gestión de las adquisiciones define cómo compra el proyecto. Responde a seis preguntas:
- ¿Qué compra usted fuera? El resultado del análisis de hacer o comprar, una decisión por cada prestación.
- ¿Qué debe entregar exactamente el proveedor? El enunciado del trabajo relativo a adquisiciones (Procurement Statement of Work) describe alcance, cantidad, calidad y aceptación con tanta precisión que los oferentes pueden calcular un precio vinculante. Se deriva del alcance del proyecto.
- ¿Cómo selecciona usted? Criterios de selección con ponderación, por ejemplo precio 40 %, plazo de entrega 30 %, referencias 30 %.
- ¿Qué contrato encaja? Precio fijo, tiempo y materiales o costes reembolsables (véase más abajo).
- ¿Qué tiene que estar disponible y cuándo? Fechas de pedido y plazos de entrega, vinculados con el cronograma.
- ¿Qué puede salir mal? Riesgos de suministro con contramedidas, por ejemplo un segundo proveedor.
Hacer o comprar: ¿cuándo compensa comprar?
El análisis de hacer o comprar compara los costes de la ejecución propia con el precio de un proveedor y calcula a partir de qué cantidad compensa una u otra opción. La fórmula de la cantidad crítica es: costes fijos de la ejecución propia divididos entre (precio unitario de compra menos costes variables unitarios de la ejecución propia).
Un ejemplo de la mudanza de oficina: en el nuevo edificio, 40 puestos de trabajo necesitan red y teléfono. El departamento de TI propio puede hacerlo o un proveedor de servicios lo asume a precio fijo.
| Partida | Hacer (TI propia) | Comprar (proveedor de servicios) |
|---|---|---|
| Costes fijos (comprobador de cables, herramientas) | 1.200 € | 0 € |
| Trabajo por puesto | 1,5 h × 60 €/h = 90 € | incluido en el precio |
| Material por puesto | 15 € | incluido en el precio |
| Coste por puesto | 105 € | 140 € |
| Total para 40 puestos | 1.200 € + 40 × 105 € = 5.400 € | 40 × 140 € = 5.600 € |
| Horas de trabajo internas | 60 horas | 0 horas |
Según el cálculo, la ejecución propia gana por 200 euros, es decir, un 3,6 %. Aun así, en el ejemplo la decisión recae en el proveedor de servicios. El responsable de TI tiene asignadas esa misma semana la instalación del wifi y el traslado del servidor; 60 horas adicionales lo sobrecargarían y pondrían en peligro el día de la mudanza. Por eso el precio nunca decide solo entre hacer o comprar: capacidad, conocimientos, riesgo de plazos y riesgo de calidad forman parte del mismo cálculo.
¿Qué tipo de contrato encaja con la adquisición?
El tipo de contrato reparte el riesgo de costes entre usted y el proveedor. La Guía del PMBOK distingue tres familias:
- Contrato de precio fijo: el proveedor asume el riesgo de costes. Encaja cuando el enunciado del trabajo está completo, por ejemplo en el transporte de muebles.
- Contrato de costes reembolsables: usted reembolsa los costes reales más una tarifa o un incentivo. Encaja cuando el alcance no está claro, por ejemplo en investigación y desarrollo.
- Contrato por tiempo y materiales (Time and Material): usted paga horas y material a tarifas fijas. Encaja en prestaciones pequeñas y difíciles de planificar.
El artículo Contratos en la gestión de proyectos: precio fijo, T&M y costes reembolsables explica variantes, ejemplos de cálculo y errores frecuentes.
¿Cómo planificar y controlar las adquisiciones en Merlin Project?
En Merlin Project usted representa a los proveedores como recursos, los plazos de entrega como actividades y los pagos como puntos de coste. El ejemplo procede de la mudanza de oficina de la documentación de Merlin Project.
1. Crear proveedores y material como recursos. Merlin Project distingue cuatro tipos de recurso: Persona, Empresa, Equipamiento y Material. La empresa de mudanzas la crea como Empresa; el hardware wifi, como Material con una unidad de material y el precio por unidad como Tarifa normal. Merlin Project calcula los costes de material a partir de la cantidad y la tarifa normal. La lección Preparación de los recursos muestra los pasos.
2. Planificar plazos de entrega como actividades. La actividad «Pedir wifi» recibe 2 horas de Trabajo y 10 dt de Duración. La unidad dt cuenta días transcurridos, incluidos los fines de semana, igual que entrega un proveedor. «Instalar wifi» depende de ella con una dependencia final-inicio y 1 día de Holgura; el hito «Día de la mudanza» depende de la instalación.
Plazo de entrega en la ruta crítica
Con Visualización › Mostrar ruta crítica, Merlin Project colorea en rojo la cadena más larga de actividades dependientes. En la mudanza de oficina empieza en «Pedir wifi»: cada día de retraso en la entrega desplaza la entrega final del 30 de junio. El glosario explica cómo se forma la ruta crítica.
3. Registrar los importes del contrato como costes. Seleccione la actividad «Transporte de muebles» y abra en el inspector la pestaña Finanzas › Costes. Cree con + un punto de coste «Empresa de mudanzas» por 3.000 euros y elija la Acumulación, por ejemplo Acumular al final. El campo Estado de un punto de coste ofrece niveles como Solicitado, Aprobado, Factura recibida, Factura emitida y Factura pagada. Así ve en el plan qué factura de proveedor sigue abierta.
Costes del proveedor en la actividad
El punto de coste «Empresa de mudanzas» cuelga directamente de la actividad «Transporte de muebles». Merlin Project lo suma al presupuesto del grupo y del proyecto. La lección Establecer los costes muestra cómo se relacionan presupuesto, costes y balance.
4. Adjuntar riesgos de suministro. Seleccione «Pedir wifi» y después Insertar › Adjunto › Riesgo. Introduzca Probabilidad, Clase de riesgo y, en Acciones, la contramedida. El adjunto de riesgo está disponible en Merlin Project, no en Merlin Project Express.
Retraso en la entrega como riesgo
El riesgo «Retraso en la entrega del hardware wifi» tiene una probabilidad del 30 % y la clase Requiere reducción. La acción «Buscar un proveedor alternativo y pedir presupuesto» figura directamente en la actividad. Más información en la lección Gestión de riesgos.
5. Controlar la entrega. Si el proveedor anuncia tres días de retraso, aumente la Duración de «Pedir wifi» de 10 a 13 dt. Merlin Project recalcula todas las sucesoras y usted ve al instante si se mantiene el día de la mudanza. El avance de las actividades en curso lo registra en la pestaña Valores reales.
Conclusión
La gestión de las adquisiciones decide sobre las fechas, porque los plazos de entrega suelen estar en la ruta crítica. Planifique las adquisiciones según los tres procesos del PMBOK, calcule hacer o comprar con capacidad y riesgo, y vincule cada pedido en el cronograma con la actividad que lo espera.
Si tiene alguna pregunta sobre este artículo del blog o desea debatirlo, esperamos su contribución en nuestro foro.
Preguntas frecuentes
¿Qué diferencia hay entre compras y gestión de las adquisiciones del proyecto?
El departamento de compras de una empresa adquiere de forma continua para la operación. La gestión de las adquisiciones de un proyecto adquiere una sola vez para un objetivo con fecha y presupuesto fijos. A menudo, compras negocia el contrato y la dirección del proyecto aporta necesidad, enunciado del trabajo y fechas.
¿Qué procesos de adquisición describe la Guía del PMBOK?
La 6.ª edición describe tres: Planificar la Gestión de las Adquisiciones, Efectuar las Adquisiciones y Controlar las Adquisiciones. El PMI eliminó el antiguo proceso «Cerrar las Adquisiciones». La 7.ª edición trata las adquisiciones en el dominio de desempeño Trabajo del Proyecto.
¿Qué es el enunciado del trabajo relativo a adquisiciones (Procurement Statement of Work)?
El enunciado del trabajo define qué debe entregar un proveedor: alcance, cantidad, calidad, fechas y criterios de aceptación. Surge en el proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones y sirve de base para las ofertas y el contrato.
¿Cómo se calcula una decisión de hacer o comprar?
Divida los costes fijos de la ejecución propia entre la diferencia del precio unitario de compra y los costes variables unitarios de la ejecución propia. El resultado es la cantidad crítica. Ejemplo: 1.200 euros / (140 euros − 105 euros) = 34,3; la ejecución propia sale más barata a partir de 35 unidades. Capacidad y riesgo también forman parte de la decisión.
¿Cómo represento a los proveedores en Merlin Project?
Cree los proveedores como recurso de tipo Empresa y los consumibles como tipo Material con unidad de material y tarifa normal. Los plazos de entrega los planifica como actividad con duración en dt; los importes del contrato, como punto de coste en la pestaña Finanzas › Costes.
