Las prácticas fundamentales de Kanban

El método Kanban comprende seis prácticas fundamentales:

Visualizar
Limitar el trabajo en curso (WIP)
Gestionar el flujo de trabajo
Hacer explícitas las reglas del proceso
Implementar ciclos de retroalimentación
Mejorar colaborativamente, evolucionar de forma experimental

Estas prácticas contienen dos puntos importantes:

Ver el trabajo y las reglas del proceso que determinan cómo se ejecuta.
Mejorar el proceso de forma evolutiva, manteniendo, reforzando y aprendiendo de los cambios útiles, y atenuando o revirtiendo los cambios ineficaces.

Según Mike Burrows, las distintas prácticas fundamentales pueden asignarse a los valores Kanban de transparencia, equilibrio, cooperación, enfoque en el cliente y flujo de trabajo.

Bajo el valor Transparencia se pueden agrupar las prácticas fundamentales Visualizar, Hacer explícitas las reglas del proceso e Implementar ciclos de retroalimentación.

PF1: Visualizar

Los sistemas Kanban se implementan con la ayuda de un tablero Kanban. Este visualiza todo el proceso de trabajo (Transparencia). Un tablero Kanban es una pizarra con notas adhesivas o un tablero electrónico con los iconos correspondientes. Estas notas adhesivas o iconos se llaman en japonés Kanban, que traducido significa señal visual o marcador de posición. Los términos habituales en español son tarjeta o ticket y paquete de trabajo, dependiendo de si se trata del diseño visual o de lo que representan. Las tarjetas se mueven en el tablero de columna en columna a medida que avanza el trabajo en el paquete de trabajo subyacente.

En una organización de servicios, los paquetes de trabajo representan partes definidas del trabajo del conocimiento, como solicitudes de servicio que deben atenderse. Existen en los ámbitos más diversos: en los departamentos jurídicos, en los de recursos humanos, en ventas y en la oficina del director general. Tienen en común que este trabajo se realiza en la mente o en los ordenadores y no es visible sin un tablero Kanban.

En un tablero Kanban bien estructurado con un diseño de tarjetas claro puede identificarse fácilmente:

Qué trabajo está actualmente bloqueado.
Quién trabaja en qué.
Cuánto trabajo se encuentra en cada grado de finalización.

Plan editorial — Ejemplo de un plan editorial, creado con Merlin Project

Si esta información está permanentemente disponible para usted, desarrollará rápidamente una percepción del estado saludable del sistema. Verá de inmediato cuando las cosas se desvíen de la norma y necesite averiguar por qué y corregirlas.

La visualización en Kanban tiene un doble significado: por un lado, debe hacer visible la necesidad de actuar; por otro, debe ayudar a los empleados a tomar buenas decisiones. Esto funciona en dos niveles:

Actividad en forma de trabajo que debe realizarse: tomar buenas decisiones respecto a la selección de los paquetes de trabajo.
Actividad en forma de cambio del sistema: tomar buenas decisiones en la justificación, el alcance y la introducción del cambio.

Al desencadenar acciones y apoyar buenas decisiones, Kanban conduce a los empleados hacia un comportamiento más maduro. Si el tablero Kanban indica que no todo está como debería, existen distintas formas de gestión para responder. Afirmaciones como ¿Entiende cómo han llegado a esta situación? ¿Quiere cambiar el sistema en consecuencia? ¿Cómo debo ayudarle? o Respeto su capacidad para realizar los cambios adecuados en esta situación reflejan un estilo de liderazgo que apoya ese comportamiento más maduro. Las organizaciones que aceptan conscientemente estos comportamientos de sus empleados y fomentan este estilo de liderazgo están en el buen camino hacia una mayor madurez.

Las dos afirmaciones mencionadas contienen la autoorganización como otro elemento importante. No solo significa que los empleados individuales pueden actuar de forma autónoma. La autoorganización también significa que el sistema puede reorganizarse y ajustarse para afrontar sus desafíos de manera más eficaz. Tanto para el funcionamiento del sistema como para su cambio, la autoorganización es eficaz y respetuosa con las personas al mismo tiempo.

Un sistema gestionado visualmente puede modificarse de forma rápida y económica: borrar una o varias líneas en la pizarra, trazar otra y desplazar algunos adhesivos. O simplemente unos clics del ratón si trabaja con software. Y el impacto de estos pequeños cambios puede ser enorme. Comparado con el reducido esfuerzo de implementación, este trabajo sobre el sistema es una actividad con una gran palanca.

Es un círculo virtuoso:

El sistema Kanban organiza el trabajo.
Las personas se organizan en torno al trabajo.
Desde su nueva perspectiva, las personas ven que el sistema Kanban podría organizar el trabajo mejor de lo que lo hace en este momento y lo cambian.

PF4: Hacer explícitas las reglas del proceso

Un lenguaje puramente visual en forma de tarjetas y columnas, entre otros elementos, a veces no es suficiente. En ocasiones, unas pocas palabras en forma de reglas del proceso marcan la diferencia. Son más bien una manera de mantener una comprensión común entre los empleados sobre cómo operan el sistema, que regulaciones impuestas desde arriba.

Además de la estrategia de hacer visible lo invisible (visualizar), haga explícito lo implícito en forma de reglas del proceso. Este es otro aspecto del valor Transparencia. Las reglas del proceso solo se utilizan cuando ayudan a tomar decisiones mejores y más previsibles. No deben redactarse documentos extensos: bastan unas pocas palabras elegidas con cuidado que expresen una intención. A veces, una sola palabra sobre la columna correspondiente es suficiente para respaldar un acuerdo de trabajo eficaz.

Existen distintas reglas del proceso:

Los criterios que deben cumplir los paquetes de trabajo: Las tarjetas en la columna "Listo" no deberían requerir más de cinco días de trabajo en desarrollo.
Palabras clave: Demo o Revisión de código
Reglas del proceso globales: Si se extrae un nuevo paquete de trabajo, se informa al solicitante en caso de que sea probable que afecte al trabajo existente.

Estas reglas no pueden aplicarse de forma universal, pero pueden transferirse a contextos comparables. Algunas reglas son únicas para una situación. El contexto es lo importante. Comience con reglas del proceso sencillas que reflejen la práctica actual y refínelas según sea necesario: Empieza con lo que estás haciendo es aquí una orientación válida.

PF5: Implementar ciclos de retroalimentación

El diseño original del método Kanban no incluía ciclos de retroalimentación. Sin embargo, son imprescindibles. La retroalimentación temprana ayuda a usted y a sus empleados a no pasar por alto ni ignorar las señales de que su sistema Kanban no es saludable. A través de los ciclos de retroalimentación, la Transparencia se convierte en un impulsor eficaz y orientado al objetivo del cambio.

Las reuniones de pie (standup) le brindan regularmente la oportunidad de obtener distintos tipos de retroalimentación. Se trata de reuniones periódicas (generalmente diarias) tan cortas que todos los participantes pueden y deben permanecer cómodamente de pie durante su duración. Pueden tener distintos formatos; aquí nos centramos en las reuniones centradas en el tablero:

Recorra los paquetes de trabajo del tablero Kanban de derecha a izquierda, comenzando por los que están próximos a completarse. Finalice la reunión cuando parezca improductivo seguir avanzando hacia la izquierda en el tablero.
Recorra el tablero como se indica arriba, de derecha a izquierda, y analice los paquetes de trabajo que bloquean el flujo de trabajo o que presentan riesgos.

Estos dos formatos de reunión apoyan el objetivo de hacer sus decisiones más transparentes:

En qué debe trabajar y cómo.
Cuándo debe intervenir de forma orientada para apoyar un paquete de trabajo y avanzar.
Y cuándo debe observar cómo funciona realmente el sistema.

También contienen un aspecto social que le ayuda en la formación del equipo. A través de estas reuniones periódicas, los miembros individuales del equipo no solo se enteran de lo que ocurre en general, sino que también obtienen una visión del trabajo de los demás. Así comprenden mejor las necesidades de los compañeros y la comunicación se vuelve más directa y honesta gracias a la confianza generada.

Otra forma habitual es la reunión de reabastecimiento (Replenishment Meeting). Es el debate en el que se llena la cola de entrada (Backlog) con nuevo trabajo. Al ofrecer una perspectiva externa del cliente, constituye un ciclo de retroalimentación importante. Sin embargo, las reuniones de reabastecimiento dependen mucho del contexto. Diseñe su desarrollo y frecuencia en función de la situación.

Existen otros formatos de reunión que ayudan a gestionar el proceso de mejora o a aportarle datos. La retrospectiva a nivel de equipo es muy popular. Otras formas son las Revisiones de entrega del servicio y las Revisiones de operaciones. En ellas, varios equipos comparten sus datos sobre las mejoras emprendidas entre sí y con los clientes. El objetivo de estas reuniones es crear condiciones en las que pueda generar retroalimentación rápida y actuar de forma eficaz.

PF2: Limitar el trabajo en curso (WIP)

El valor Equilibrio está estrechamente vinculado a la segunda práctica fundamental de Kanban: Limitar el trabajo en curso (WIP).

Los límites WIP en un tablero Kanban sirven como mecanismo de coordinación para implementar un sistema de extracción (pull). Cuando establece un límite WIP para una columna, limita el número de paquetes de trabajo que puede contener simultáneamente. Si una columna contiene el número máximo de tarjetas según su límite, no puede recibir más. Su capacidad está agotada. Al mover una tarjeta de esa columna hacia la derecha porque ya ha sido procesada en ese área, se crea de nuevo un espacio libre. Este tiene un significado importante: señala disponibilidad. Puede volver a extraer una tarjeta de la columna anterior.

Así funcionan los sistemas de extracción: el trabajo avanza en el tablero hacia la derecha, en dirección a la finalización. Esto hace que las señales de disponibilidad se desplacen hacia la izquierda (aguas arriba). Los paquetes de trabajo adicionales pueden avanzar hacia el espacio liberado en cuanto estén listos. En las áreas del sistema donde hay una serie de columnas con límites WIP, estas señales se desplazan rápidamente aguas arriba. El sistema en su conjunto está interconectado. Sin límites WIP, estas señales de extracción se pierden, ya que el flujo de señales se detiene en cuanto alcanza una columna sin límite. El tiempo que tarda un paquete de trabajo en atravesar todo el sistema es el tiempo de ciclo del sistema Kanban. Este puede diferir considerablemente del tiempo de entrega medido desde la perspectiva del cliente.

Equilibrio entre carga de trabajo y capacidad:

Un tablero Kanban que contiene columnas con límites WIP garantiza a los empleados responsables en las áreas correspondientes que la cantidad de trabajo no supere la capacidad. Con ello se evita la sobrecarga de los empleados. Si prioriza la finalización de tareas sobre el inicio de nuevas, mejora la calidad al mejorar el enfoque. Además, hay menos paquetes de trabajo en el conjunto del flujo, lo que le permite completar el trabajo mucho más rápido y recibir retroalimentación mucho antes.

En ocasiones puede tener la impresión de que los límites WIP están mal establecidos. Aproveche estas situaciones para iniciar debates e investigaciones. Si los límites son demasiado altos, los paquetes de trabajo se atascan porque faltan empleados que los procesen. Si elige límites demasiado bajos, los empleados no tendrán suficiente trabajo y el sistema se quedará sin actividad. Investigue las causas en lugar de ajustar el límite precipitadamente.

Los límites WIP no solo sirven como palanca para hacer cumplir las reglas. Más bien deben verse como mecanismos de retroalimentación e impulsores de mejoras en todo el sistema. Si reduce el trabajo en curso, otros problemas se vuelven mucho más evidentes. Al resolverlos, puede reducir aún más el WIP.

Sin embargo, si asume que primero necesita contratar nuevos empleados, no resolverá el problema del trabajo bloqueado. En cambio, iniciará nuevos trabajos y aumentará el trabajo en curso en su sistema. Eso significa esperar más frecuentemente a que otros terminen y el problema se agrava. Los retrasos y la multitarea afectan negativamente a la calidad. Esto lleva a más retrabajos y bloqueos, y el trabajo en curso aumenta cada vez más.

Equilibrio entre trabajo urgente y trabajo con fecha fija:

Especialmente en el trabajo del conocimiento, no todo el trabajo es igual. Existen paquetes de trabajo orientados por plazos y paquetes de trabajo orientados por urgencia. Los paquetes orientados por plazos deben entregarse en un momento determinado. Si la entrega se retrasa, puede resultar costoso para su organización. Entregar antes no aporta valor adicional; al contrario, podría ser perjudicial. Con los paquetes orientados por urgencia, cuanto antes los entregue, antes podrá usted u otros beneficiarse de ellos. Lo más eficaz es entregar el trabajo urgente antes que el trabajo con fecha fija. Priorice el trabajo con fecha fija cuando el plazo esté en riesgo. Si gestiona estos tipos de paquetes de trabajo de esta manera, obtendrá buenos resultados.

Hay otros paquetes de trabajo con los que es difícil tomar una decisión segura. No están vinculados a un plazo ni son urgentes. Para algunos, debe asumir el riesgo, experimentar y realizar el trabajo a más largo plazo en segundo plano (categorización basada en el riesgo). Solo así puede desarrollar capacidades en cuanto a producto, proceso o empleados.

También puede categorizar sus paquetes de trabajo según diferentes compromisos de servicio, las llamadas clases de servicio. Ayudan al cliente a seleccionar la clase de servicio que, desde su punto de vista, representa mejor el equilibrio entre riesgo y resultado. Dentro de su organización, las reglas de planificación orientan la decisión sobre qué paquetes de trabajo procesar con qué prioridad para obtener buenos resultados. Con una mezcla equilibrada de distintos tipos de trabajo, puede hacer y cumplir previsiones precisas. Es importante considerar suficientes márgenes de trabajo inmaterial y estándar.

PF6: Mejorar colaborativamente, evolucionar de forma experimental

Con la práctica fundamental de Kanban Mejorar colaborativamente, evolucionar de forma experimental, promueve y mejora la Cooperación de forma dirigida. Para comprender cómo esta práctica fundamental se relaciona con el valor de la cooperación, debe considerar la formulación ampliada:

Lograr mejoras de forma cooperativa y evolucionar de forma experimental (utilizar modelos y el método científico).

La importancia de la cooperación queda clara cuando se consideran ejemplos concretos de famosas colaboraciones creativas. Piense en la colaboración entre Marie y Pierre Curie. Fue una cooperación de enorme impacto. No era solo personas que trabajaban juntas en general. Era una relación en la que la creatividad del conjunto era mayor que la suma de las partes. Lamentablemente, no puede esperarse que cada colaboración en el lugar de trabajo sea tan espectacularmente productiva.

Una organización eficaz utiliza la cooperación en la entrega de sus productos y servicios. El primer componente de la 6.a práctica fundamental lograr mejoras de forma cooperativa significa, en este sentido, que parte de esa energía creativa se utiliza para optimizar el sistema de entrega subyacente.

Desde la perspectiva de la cooperación, los conceptos de ciclos de retroalimentación y autoorganización, que pertenecen al valor de la transparencia, adquieren otro significado. Los ciclos de retroalimentación implican a varias personas que trabajan juntas (cooperativamente) en algo. Y cuando los equipos trabajan de forma autoorganizada, las mejoras e innovaciones surgen de colaboraciones que se producen porque el grupo adecuado de empleados participa de forma natural. Sin embargo, la mejora continua y autoorganizada no se desarrolla simplemente de la noche a la mañana. Es importante que fomente la cooperación y se centre en ella. El papel que desempeña el valor del liderazgo en este proceso se explicará más adelante.

Vale la pena no limitarse a observar el número de interacciones en un proceso de trabajo ni el orden en que se producen. Lo importante es centrarse sobre todo en la calidad de cada interacción. Esto debe entenderse como una estrategia independiente y no como una mera técnica que se aplica en el contexto de una posibilidad de mejora concreta. Se trata de identificar los procesos clave que se ralentizan por interacciones de baja calidad, retrasos, conversaciones de ida y vuelta, retrabajos y frustraciones. Además, intente averiguar si hay empleados o equipos que raramente tienen la oportunidad de participar en una colaboración de alta calidad. Si lo detecta, puede aumentar la creatividad de su organización.

Cuando algo le sorprende o le frustra, pregúntese fundamentalmente si puede deberse a la falta de cooperación. Incluso si a primera vista parece un error de una sola persona o un fallo en un proceso.

En resumen, lograr mejoras de forma cooperativa representa cómo impulsa el cambio. La segunda parte de la 6.a práctica fundamental evolucionar de forma experimental, en cambio, representa cómo lleva a cabo el cambio. El método Kanban se basa en el concepto de un proceso de resolución de problemas. Este proceso se aplica de forma repetida en un ciclo de mejora. La comunidad Kanban se sirve del ciclo de Deming, también llamado ciclo PDCA, donde las siglas corresponden a Plan, Do, Check, Act. Lo importante en su aplicación es utilizar cada término en relación con la palabra experimento:

Plan: Planifique un experimento (basado en una hipótesis).
Do: Realice el experimento.
Check: Compruebe los resultados del experimento.
Act: Actúe en función de los resultados, modificando la hipótesis o el sistema en consecuencia y compartiendo adecuadamente los resultados del aprendizaje con los demás.

Necesita un alto grado de disciplina para implementar cambios siguiendo el método científico. Con ello da un nuevo significado adicional al concepto de trabajo orientado a resultados dentro de su organización.

PF3: Gestionar el flujo de trabajo

Para comprender mejor el significado de la práctica fundamental 3, Gestionar el flujo de trabajo, es necesario ampliarla un poco:

Gestionar el flujo de trabajo para lograr regularidad, puntualidad y buenos resultados económicos, y anticipar las necesidades del cliente.

Esta formulación deja claro en qué medida la práctica fundamental 3 está vinculada al valor Enfoque en el cliente:

Hay muchos aspectos a los que puede prestar atención al realizar su trabajo: el enfoque en la tarea, en el equipo, en el producto, en la tecnología, etc. Centrarse en el cliente le ayuda a poner en perspectiva adecuada estos puntos de vista, no menos importantes. A continuación le mostramos cómo el enfoque en el cliente puede optimizar el flujo de trabajo, ya que si observa su trabajo desde la perspectiva de otra persona, es probable que aprenda algo nuevo sobre su funcionamiento.

Tomemos un ejemplo del desarrollo de software: un equipo de desarrolladores había creado un proceso que parecía suficientemente eficaz. Recopilaba requisitos, construía nuevas funciones, las probaba y las publicaba. Con el tiempo, el equipo se volvió más exigente. Para poder hacer un seguimiento de las nuevas funciones, añadió otra columna a su tablero. Estas nuevas funciones ya estaban publicadas, pero se necesitaban más pasos para considerarlas completas. Con demasiada frecuencia, el equipo descubría que entregaba funciones que el cliente (en este caso interno a la organización) nunca utilizaba. Y eso a pesar de que las funciones habían sido solicitadas por él. Se añadió la nueva regla del proceso: Los desarrolladores siguen siendo responsables de los paquetes de trabajo hasta que reciben del cliente la confirmación de que los paquetes resultan valiosos.

Esta regla del proceso iba dirigida al supuesto mal comportamiento del cliente: el cliente no avisaba cuando cambiaba de opinión. Rápidamente quedó claro que esta nueva regla del proceso cambió el comportamiento de ambas partes. Cerrar este ciclo de retroalimentación fue el catalizador de la colaboración con el cliente. Juntos, los desarrolladores y los clientes internos crearon los pasos finales de implementación para la nueva forma de trabajar. Dado que el éxito parecía depender de un compromiso compartido, incluso cambió la forma en que se priorizaba el trabajo al inicio del proceso. En definitiva, no era el cliente quien fallaba, sino que las relaciones no eran suficientemente eficaces.

En el ejemplo descrito, el catalizador fue una regla del proceso que añadimos a la columna derecha del tablero Kanban. Transfirió el valor Enfoque en el cliente a todo el proceso. Para aplicar una implementación similar a sus procesos, examine su tablero con algunas preguntas específicas. De derecha a izquierda y columna por columna:

¿De quién se analizan las necesidades en esta parte del proceso? ¿De quién no, y qué riesgos supone eso? (Trate también a los interesados internos como clientes si tienen derecho de veto.)
¿Qué aprendemos en esta fase que no pudiéramos saber o aprender ya en una fase anterior? ¿De qué manera nos ayudan las actividades en esta fase a lograr lo que necesitamos o lo que necesita el cliente?
¿Qué más necesitamos aprender? ¿Se abordan mejor las ambigüedades avanzando o retrocediendo en el proceso?

Al trabajar con esta lógica hacia el inicio del proceso, desarrolla conocimiento para satisfacer necesidades (del cliente) que aún tiene que descubrir y explorar. Ya no se trata de cumplir unos requisitos predefinidos. No confíe excesivamente en un proceso consolidado para realizar su trabajo. Busque en cambio formas de aprender de manera más eficaz. También implica un cambio mental del pasado (lo que el cliente nos dijo en un principio) al futuro (cuando haya satisfecho las necesidades del cliente). El trabajo creativo del conocimiento es un proceso de construcción de conocimiento. Utilice su tablero Kanban para recordarlo una y otra vez: ¿Qué es lo que no sabemos?

Si volvemos a la práctica fundamental 3 ampliada Gestionar el flujo de trabajo para lograr regularidad, puntualidad y buenos resultados económicos, y anticipar las necesidades del cliente, observamos que la regularidad y la puntualidad desempeñan un papel importante en el valor Flujo de trabajo.

Gestionar el flujo de trabajo para lograr regularidad:

La regularidad tiene una gran importancia en el método Kanban. En algunos círculos raya en la obsesión, como muestra la formación de directivos en Toyota. Los futuros directivos observan durante horas las líneas de producción en busca de la menor desviación del ideal de regularidad. Esto deja claro que puede y debe mejorar cualquier proceso productivo, por regular que sea.

Comenzamos con la pregunta: ¿cómo reconocemos que el trabajo empieza a fluir? Hay algunas señales:

Un buen número de paquetes de trabajo avanza en el intervalo entre las reuniones de pie periódicas. Cuántos exactamente y con qué frecuencia depende del tamaño de los paquetes, del tamaño del equipo y del intervalo entre reuniones. A menudo resulta tranquilizador ver movimiento diario. Si el progreso no es bien visible, es conveniente dividir los paquetes grandes en paquetes más pequeños (pero con valor).
Un buen número de paquetes de trabajo está claramente libre de bloqueos en relación con el número de empleados disponibles, de modo que el progreso actual y futuro sea perceptible.
Percibe (y, si procede, lo mide) que los empleados completan el trabajo más rápido y de forma más predecible. Los tiempos de ciclo de los paquetes de trabajo del mismo tipo y tamaño se acortan y se mueven en un rango más estrecho.

Si no puede reconocer estas señales en su proceso de trabajo, tiene un objetivo claro. Si cree que puede verlas, pregúntese si puede mejorar aún más este flujo de trabajo en relación con estos criterios de medición amplios.

Para seguir mejorando su flujo de trabajo en términos de regularidad, también debe trabajar en sentido inverso. Esto le obliga a centrarse en lo que necesita para que el trabajo fluya. Comience de nuevo por el lado derecho de su tablero Kanban y piense en qué impide que el trabajo avance sin fricciones por el tablero hasta su finalización. Concéntrese en el flujo de trabajo y formúlese las siguientes preguntas para cada columna:

¿Cómo salen los paquetes de trabajo de este paso del proceso? ¿Qué criterios nos indican que están listos? ¿Cómo se señaliza esta disponibilidad para que se pueda actuar aguas abajo?
¿Cuánto tiempo pasan normalmente los paquetes de trabajo en este estado? ¿Cuánto tiempo dedican a trabajo activo frente a simple espera?
¿Cuáles son las mayores fuentes de imprevisibilidad? ¿Tienen su origen en el trabajo o en el tiempo de espera? ¿Las unidades relevantes esperan disponibilidad interna o a que se resuelvan dependencias externas?
¿Cuánta capacidad en este estado se consume en retrabajos?
¿Cómo llegan los paquetes de trabajo a este estado? ¿Cómo sabemos que están listos para ser procesados?

Al igual que el valor Enfoque en el cliente invita a los equipos a considerar un contexto más amplio, ocurre lo mismo con el valor Flujo de trabajo. Kanban no trata solo de la producción individual o del equipo. Eso significa que no debe limitarse a los problemas que puede resolver por sí solo. Más bien le reta a trabajar con otras personas en problemas mayores que atraviesan todo el sistema. La Cooperación no solo le ayuda a finalizar las tareas. Garantiza que sus esfuerzos colectivos se centren en lo esencial.

Gestionar el flujo de trabajo para lograr puntualidad:

La puntualidad, al igual que la regularidad, desempeña un papel importante en el valor Flujo de trabajo, como se desprende de la práctica fundamental 3 ampliada mencionada anteriormente: Gestionar el flujo de trabajo para lograr regularidad, puntualidad y buenos resultados económicos, y anticipar las necesidades del cliente.

La gestión del flujo de trabajo no consiste únicamente en eliminar los obstáculos que van surgiendo. En el trabajo del conocimiento, los paquetes de trabajo difieren considerablemente entre sí, tanto en contenido como en valor. Además, la carga de trabajo total fluctúa a veces de forma considerable a lo largo del tiempo. Eso significa que siempre hay un punto donde puede controlar activamente el trabajo.

Aunque Kanban apuesta por la autoorganización, es conveniente realizar un seguimiento más estrecho de los paquetes de trabajo más importantes. No todos son iguales y algunos merecen más atención del equipo directivo que otros. Los plazos importantes, en especial, deben cumplirse. Es aceptable que los paquetes de trabajo de alto valor pasen por delante de las colas si puede justificarlo con un beneficio para el negocio, aunque la previsibilidad general se vea afectada.

Los valores de liderazgo, comprensión, acuerdo y respeto

El valor Kanban Liderazgo necesita Transparencia, Equilibrio, Cooperación, Enfoque en el cliente y Flujo de trabajo. Con estos valores hemos introducido las seis prácticas fundamentales del método Kanban:

PF1: Visualizar
PF2: Limitar el trabajo en curso (WIP)
PF3: Gestionar el flujo de trabajo
PF4: Hacer explícitas las reglas del proceso
PF5: Implementar ciclos de retroalimentación
PF6: Mejorar colaborativamente, evolucionar de forma experimental

Cada una de estas prácticas le ofrece numerosas oportunidades para ejercer el liderazgo.

Los valores que faltan, Comprensión, Acuerdo y Respeto, deben considerarse cada uno como un ámbito del liderazgo y representan tres de los cuatro principios básicos de Kanban*:

PB1: Empieza con lo que estás haciendo.
PB2: Acuerda que se buscará la mejora mediante el cambio evolutivo.
PB3: Respeta los procesos, roles, responsabilidades y títulos de trabajo actuales.

Por un lado, estos principios anclan firmemente el método Kanban como enfoque evolutivo, tanto técnica como ideológicamente. Por otro, describen algunos compromisos y comportamientos importantes del liderazgo que son fundamentales para su implementación y funcionamiento continuo. Así, el liderazgo tiende el puente entre estos dos conjuntos de valores y conecta las prácticas fundamentales de Kanban con sus principios básicos.

El cuarto principio básico es:

PB4: Animar a ejercer el liderazgo en todos los niveles de la organización, desde el empleado individual hasta la alta dirección.

Este principio está formulado de forma integradora. Respeta la estructura actual de su empresa y no excluye a nadie. Además, no impone una falsa contraposición entre liderazgo y gestión. Está anclado como principio básico en el método Kanban. Esto le indica que es de fundamental importancia cultivar este tipo de liderazgo en todos los niveles. ¿Qué ocurre si este tipo de liderazgo no es algo habitual en su organización? Kanban es un proceso de cambio continuo hacia la mejora. Cuando se estimula el cambio, se revelan oportunidades de liderazgo pequeñas y mayores. Y cuanto más amplio sea este proceso y mejor pueda visualizarse y reproducirse, más positivo será el impacto en la cultura de su organización.

Los principios fundamentales de Kanban en la gestión de proyectos

El método ágil Kanban le ofrece como director de proyectos la herramienta óptima. Con Kanban se centra en el flujo de trabajo y en la finalización de tareas. Puede introducirse fácilmente en las estructuras organizativas existentes, ya que respeta los roles, títulos y jerarquías actuales de una organización y desde ahí impulsa el proceso de mejora. Y Kanban registra y mide todos los tipos de trabajo.

Con la ayuda del software de gestión de proyectos Merlin Project puede crear un flujo de trabajo ágil utilizando tableros Kanban prediseñados o dividir su tablero Kanban según sus propios requisitos. El diseño de las tarjetas también puede personalizarse. Una nueva tarjeta se añade con un solo clic. Aparece entonces en la columna de la izquierda. Los detalles de la tarea se introducen directamente en la tarjeta y los recursos se asignan mediante arrastrar y soltar. El progreso del proyecto se documenta moviendo las tarjetas de tarea hacia la derecha, a las siguientes columnas. Cada columna tiene su propio valor de finalización.

En Merlin Project puede crear tantos tableros Kanban como desee como vistas personales. Defina sus propios conjuntos de columnas, incluyendo valores de finalización, filtros y agrupaciones, según los requisitos de los miembros de su equipo. De este modo, todos pueden orientarse en el proyecto. Los miembros individuales del equipo trabajan en sus respectivas tareas al nivel más sencillo, mientras usted mantiene una visión general.

Uno de los objetivos de Kanban es dominar la complejidad de un proyecto y controlar el trabajo en curso simultáneamente para evitar cuellos de botella. En Merlin Project, puede definir opcionalmente para cada columna el número mínimo y máximo de tarjetas permitidas. Además, una agrupación adicional crea las llamadas «Swimlanes» para no perder la visión de conjunto en tableros Kanban grandes.

Desde el punto de vista de un director de proyectos, lo importante es que con Kanban trabaje siempre en primer lugar en las actividades más importantes y tan rápido como sea posible. Esto hace que todo el proceso del proyecto sea más fluido. Este comportamiento se desarrolla a partir de las seis prácticas fundamentales de Kanban:

Visualice su trabajo: La visualización del trabajo es sencilla y ofrece una visión excelente. El tablero Kanban deja claro cómo es el flujo de trabajo del equipo del proyecto.
Limite el trabajo en curso: El trabajo en curso es la suma de todas las partes del flujo de trabajo. La gestión de proyectos con Kanban busca limitar el trabajo en curso y animar a los equipos a colaborar para resolver los cuellos de botella y trabajar de forma más eficaz.
Gestione el flujo de trabajo: Con Kanban, los directores de proyectos y su equipo pueden controlar el flujo de trabajo de forma más activa. Se centran más en completar tareas con rapidez y menos en comenzar algo nuevo rápidamente.
Haga explícitas las reglas del proceso: El tablero Kanban tiene distintas categorías de trabajo como urgencia, prioridad y fecha fija. La definición de clases de servicio reduce los retrabajos y aporta más flexibilidad.
Implemente ciclos de retroalimentación: Los ciclos de retroalimentación facilitan la comparación de los resultados finales con los resultados reales para realizar los ajustes necesarios. En Kanban, la retroalimentación se implementa entre los equipos para lograr un mejor rendimiento.
Mejore colaborativamente, evolucione de forma experimental: Como el equipo del proyecto puede visualizar el flujo de trabajo con la ayuda de Kanban, puede mejorar los procesos de forma conjunta. Los miembros del equipo pueden debatir las dificultades, proponer cambios y con ello lograr y fomentar mejoras.

¡Deja de empezar, empieza a terminar! Eso es lo que los proyectos realmente necesitan. Evita que las tareas permanezcan completadas en un 90, 95 o 98 por ciento durante un período prolongado sin llegar a concluirse del todo.

Kanban no resolverá todos los desafíos de la gestión de sus proyectos. Siempre habrá decisiones, dilemas y complejidad que ningún método puede resolver. Pero Kanban puede hacer más fácil su vida como director de proyectos y apoyarle en el éxito de sus proyectos.

*En 2016, D. Anderson y la Lean Kanban University ampliaron los principios Kanban de cuatro a seis y los dividieron en los Principios de gestión del cambio y los Principios de entrega del servicio, para separar explícitamente la entrega del servicio de la gestión del cambio.

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