El método Kanban tiene 6 prácticas fundamentales: visualizar, limitar el trabajo en curso (WIP), gestionar el flujo, hacer explícitas las reglas del proceso, implementar ciclos de retroalimentación y mejorar colaborativamente, evolucionar de forma experimental. Kanban University las llama hoy "prácticas generales". Este artículo explica cada práctica con ejemplos, las reuniones típicas de Kanban y cómo aplicarlas en Merlin Project.
Las prácticas fundamentales muestran cómo aplicar Kanban en el día a día: cómo operar, medir y mejorar un sistema Kanban. La parte I de esta serie explica la base: Principios Kanban: los 6 principios fundamentales y 9 valores. Nuestra guía del tablero Kanban muestra paso a paso cómo montar un tablero. Este artículo se basa en "Essential Kanban Condensed" de David J. Anderson y Andy Carmichael, "Kanban from the Inside" de Mike Burrows y la Kanban Guide de Kanban University.
¿Qué es un sistema de flujo de trabajo?
Con el método Kanban puede definir, gestionar y mejorar las organizaciones que ofrecen servicios orientados al valor para los clientes como sistemas. En el trabajo del conocimiento no se entregan bienes físicos, sino información en distintas formas. Los procesos asociados se contemplan como una secuencia de pasos para la obtención del conocimiento, con sus reglas de proceso correspondientes, que se representan en un tablero Kanban.
Los tableros Kanban son sistemas de flujo de trabajo especiales en los que los paquetes de trabajo fluyen a través de diferentes etapas de un proceso de izquierda a derecha. Para ser considerados un sistema Kanban, deben cumplir varias condiciones. Deben disponer de señales que restrinjan el llamado trabajo en curso o WIP (Work in Progress). Y los sistemas Kanban deben identificar los puntos de compromiso (Commitment) y entrega (Delivery). Un compromiso es un acuerdo explícito o tácito entre el cliente y el proveedor de servicios, en el que:
- el cliente solicita un trabajo y lo aceptará, y
- el proveedor de servicios lo creará y lo entregará al cliente.
El número de paquetes de trabajo que se encuentran entre los puntos de compromiso y entrega en el sistema es el trabajo en curso (WIP). En este tablero Kanban, las señales visuales que limitan el trabajo en curso (WIP) se derivan de la composición de las tarjetas, los límites WIP (en los recuadros sobre las columnas) y la columna correspondiente. El tiempo de ciclo (del sistema) de un paquete de trabajo es el tiempo que permanece en este ámbito. Es importante que en un sistema Kanban los paquetes de trabajo se procesen según el principio de extracción (pull), en función de las capacidades o habilidades disponibles. No debe ser el cliente quien asigne el trabajo (principio push). Para mejorar el tiempo de entrega de los paquetes de trabajo, debe limitar el trabajo en curso (WIP) en su sistema. Esta es una de las prácticas fundamentales de Kanban.
¿Cuáles son las 6 prácticas fundamentales de Kanban?
Las 6 prácticas fundamentales de Kanban son las actividades con las que los equipos introducen, operan y mejoran un sistema Kanban:
- Visualizar
- Limitar el trabajo en curso (WIP)
- Gestionar el flujo de trabajo
- Hacer explícitas las reglas del proceso
- Implementar ciclos de retroalimentación
- Mejorar colaborativamente, evolucionar de forma experimental
Estas prácticas contienen dos puntos importantes:
- Ver el trabajo y las reglas del proceso que determinan cómo se ejecuta.
- Mejorar el proceso de forma evolutiva, manteniendo, reforzando y aprendiendo de los cambios útiles, y atenuando o revirtiendo los cambios ineficaces.
Según Mike Burrows, las distintas prácticas fundamentales se corresponden con los valores Kanban de transparencia, equilibrio, colaboración, enfoque en el cliente y flujo. Por eso este artículo sigue los valores y no la numeración.
Bajo el valor Transparencia se pueden agrupar las prácticas fundamentales Visualizar, Hacer explícitas las reglas del proceso e Implementar ciclos de retroalimentación.
PF1: ¿Qué significa visualizar en Kanban?
Visualizar significa hacer visible en un tablero todo el trabajo y su flujo, de modo que todas las personas implicadas vean el mismo estado. Los sistemas Kanban se implementan con la ayuda de un tablero Kanban. Este visualiza todo el proceso de trabajo (Transparencia). Un tablero Kanban es una pizarra con notas adhesivas o un tablero electrónico con los iconos correspondientes. Estas notas adhesivas o iconos se llaman en japonés Kanban, que traducido significa señal visual o marcador de posición. Los términos habituales en español son tarjeta o ticket y paquete de trabajo, dependiendo de si se trata del diseño visual o de lo que representan. Las tarjetas se mueven en el tablero de columna en columna a medida que avanza el trabajo en el paquete de trabajo subyacente.
En una organización de servicios, los paquetes de trabajo representan partes definidas del trabajo del conocimiento, como solicitudes de servicio que deben atenderse. Existen en los ámbitos más diversos: en los departamentos jurídicos, en los de recursos humanos, en ventas y en la oficina del director general. Tienen en común que este trabajo se realiza en la mente o en los ordenadores y no es visible sin un tablero Kanban.
En un tablero Kanban bien estructurado con un diseño de tarjetas claro puede identificarse fácilmente:
- Qué trabajo está actualmente bloqueado.
- Quién trabaja en qué.
- Cuánto trabajo se encuentra en cada grado de finalización.
Si esta información está permanentemente disponible para usted, desarrollará rápidamente una percepción del estado saludable del sistema. Verá de inmediato cuando las cosas se desvíen de la norma y necesite averiguar por qué y corregirlas.
La visualización en Kanban tiene un doble significado: por un lado, debe hacer visible la necesidad de actuar; por otro, debe ayudar a los empleados a tomar buenas decisiones. Esto funciona en dos niveles:
- Actividad en forma de trabajo que debe realizarse: tomar buenas decisiones respecto a la selección de los paquetes de trabajo.
- Actividad en forma de cambio del sistema: tomar buenas decisiones en la justificación, el alcance y la introducción del cambio.
Al desencadenar acciones y apoyar buenas decisiones, Kanban conduce a los empleados hacia un comportamiento más maduro. Si el tablero Kanban indica que no todo está como debería, existen distintas formas de gestión para responder. Afirmaciones como ¿Entiende cómo han llegado a esta situación? ¿Quiere cambiar el sistema en consecuencia? ¿Cómo debo ayudarle? o Respeto su capacidad para realizar los cambios adecuados en esta situación reflejan un estilo de liderazgo que apoya ese comportamiento más maduro. Las organizaciones que aceptan conscientemente estos comportamientos de sus empleados y fomentan este estilo de liderazgo están en el buen camino hacia una mayor madurez.
Las dos afirmaciones mencionadas contienen la autoorganización como otro elemento importante. No solo significa que los empleados individuales pueden actuar de forma autónoma. La autoorganización también significa que el sistema puede reorganizarse y ajustarse para afrontar sus desafíos de manera más eficaz. Tanto para el funcionamiento del sistema como para su cambio, la autoorganización es eficaz y respetuosa con las personas al mismo tiempo.
Un sistema gestionado visualmente puede modificarse de forma rápida y económica: borrar una o varias líneas en la pizarra, trazar otra y desplazar algunos adhesivos. O simplemente unos clics del ratón si trabaja con software. Y el impacto de estos pequeños cambios puede ser enorme. Comparado con el reducido esfuerzo de implementación, este trabajo sobre el sistema es una actividad con una gran palanca.
Es un círculo virtuoso:
- El sistema Kanban organiza el trabajo.
- Las personas se organizan en torno al trabajo.
- Desde su nueva perspectiva, las personas ven que el sistema Kanban podría organizar el trabajo mejor de lo que lo hace en este momento y lo cambian.
PF4: ¿Qué son las reglas explícitas en Kanban?
Las reglas explícitas son acuerdos escritos sobre cómo el equipo acepta el trabajo, lo procesa y lo da por terminado. Un lenguaje puramente visual en forma de tarjetas y columnas, entre otros elementos, a veces no es suficiente. En ocasiones, unas pocas palabras en forma de reglas del proceso marcan la diferencia. Son más bien una manera de mantener una comprensión común entre los empleados sobre cómo operan el sistema, que regulaciones impuestas desde arriba.
Además de la estrategia de hacer visible lo invisible (visualizar), haga explícito lo implícito en forma de reglas del proceso. Este es otro aspecto del valor Transparencia. Las reglas del proceso solo se utilizan cuando ayudan a tomar decisiones mejores y más previsibles. No deben redactarse documentos extensos: bastan unas pocas palabras elegidas con cuidado que expresen una intención. A veces, una sola palabra sobre la columna correspondiente es suficiente para respaldar un acuerdo de trabajo eficaz.
Existen distintas reglas del proceso:
- Los criterios que deben cumplir los paquetes de trabajo: Las tarjetas en la columna "Listo" no deberían requerir más de cinco días de trabajo en desarrollo.
- Palabras clave: Demo o Revisión de código
- Reglas del proceso globales: Si se extrae un nuevo paquete de trabajo, se informa al solicitante en caso de que sea probable que afecte al trabajo existente.
Estas reglas no pueden aplicarse de forma universal, pero pueden transferirse a contextos comparables. Algunas reglas son únicas para una situación. El contexto es lo importante. Comience con reglas del proceso sencillas que reflejen la práctica actual y refínelas según sea necesario: Empieza con lo que estás haciendo es aquí una orientación válida.
PF5: ¿Qué son los ciclos de retroalimentación en Kanban?
Los ciclos de retroalimentación son reuniones y mediciones periódicas con las que el equipo comprueba si su sistema Kanban está sano. El diseño original del método Kanban no incluía ciclos de retroalimentación. Sin embargo, son imprescindibles. La retroalimentación temprana ayuda a usted y a sus empleados a no pasar por alto ni ignorar las señales de que su sistema Kanban no es saludable. A través de los ciclos de retroalimentación, la Transparencia se convierte en un impulsor eficaz y orientado al objetivo del cambio.
¿Qué reuniones hay en Kanban?
Kanban no prescribe reuniones, pero la mayoría de los equipos usan tres formatos: la reunión de pie (standup), la reunión de reabastecimiento y la retrospectiva. La Kanban Guide de Kanban University agrupa estas reuniones como "Kanban Cadences".
Las reuniones de pie (standup) le brindan regularmente la oportunidad de obtener distintos tipos de retroalimentación. Se trata de reuniones periódicas (generalmente diarias) tan cortas que todos los participantes pueden y deben permanecer cómodamente de pie durante su duración. Pueden tener distintos formatos; aquí nos centramos en las reuniones centradas en el tablero:
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Recorra los paquetes de trabajo del tablero Kanban de derecha a izquierda, comenzando por los que están próximos a completarse. Finalice la reunión cuando parezca improductivo seguir avanzando hacia la izquierda en el tablero.
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Recorra el tablero como se indica arriba, de derecha a izquierda, y analice los paquetes de trabajo que bloquean el flujo de trabajo o que presentan riesgos.
Estos dos formatos de reunión apoyan el objetivo de hacer sus decisiones más transparentes:
- En qué debe trabajar y cómo.
- Cuándo debe intervenir de forma orientada para apoyar un paquete de trabajo y avanzar.
- Y cuándo debe observar cómo funciona realmente el sistema.
También contienen un aspecto social que le ayuda en la formación del equipo. A través de estas reuniones periódicas, los miembros individuales del equipo no solo se enteran de lo que ocurre en general, sino que también obtienen una visión del trabajo de los demás. Así comprenden mejor las necesidades de los compañeros y la comunicación se vuelve más directa y honesta gracias a la confianza generada.
Otra forma habitual es la reunión de reabastecimiento (Replenishment Meeting). Es el debate en el que se llena la cola de entrada (Backlog) con nuevo trabajo. Al ofrecer una perspectiva externa del cliente, constituye un ciclo de retroalimentación importante. Sin embargo, las reuniones de reabastecimiento dependen mucho del contexto. Diseñe su desarrollo y frecuencia en función de la situación.
Existen otros formatos de reunión que ayudan a gestionar el proceso de mejora o a aportarle datos. La retrospectiva a nivel de equipo es muy popular. Otras formas son las Revisiones de entrega del servicio y las Revisiones de operaciones. En ellas, varios equipos comparten sus datos sobre las mejoras emprendidas entre sí y con los clientes. El objetivo de estas reuniones es crear condiciones en las que pueda generar retroalimentación rápida y actuar de forma eficaz.
PF2: ¿Qué es un límite WIP en Kanban?
Un límite WIP es el número máximo de tarjetas que puede haber al mismo tiempo en una columna o sección del tablero; WIP significa trabajo en curso (Work in Progress). El valor Equilibrio está estrechamente vinculado a la segunda práctica fundamental de Kanban: Limitar el trabajo en curso (WIP).
Los límites WIP en un tablero Kanban sirven como mecanismo de coordinación para implementar un sistema de extracción (pull). Cuando establece un límite WIP para una columna, limita el número de paquetes de trabajo que puede contener simultáneamente. Si una columna contiene el número máximo de tarjetas según su límite, no puede recibir más. Su capacidad está agotada. Al mover una tarjeta de esa columna hacia la derecha porque ya ha sido procesada en ese área, se crea de nuevo un espacio libre. Este tiene un significado importante: señala disponibilidad. Puede volver a extraer una tarjeta de la columna anterior.
Así funcionan los sistemas de extracción: el trabajo avanza en el tablero hacia la derecha, en dirección a la finalización. Esto hace que las señales de disponibilidad se desplacen hacia la izquierda (aguas arriba). Los paquetes de trabajo adicionales pueden avanzar hacia el espacio liberado en cuanto estén listos. En las áreas del sistema donde hay una serie de columnas con límites WIP, estas señales se desplazan rápidamente aguas arriba. El sistema en su conjunto está interconectado. Sin límites WIP, estas señales de extracción se pierden, ya que el flujo de señales se detiene en cuanto alcanza una columna sin límite. El tiempo que tarda un paquete de trabajo en atravesar todo el sistema es el tiempo de ciclo del sistema Kanban. Este puede diferir considerablemente del tiempo de entrega medido desde la perspectiva del cliente.
Equilibrio entre carga de trabajo y capacidad:
Un tablero Kanban que contiene columnas con límites WIP garantiza a los empleados responsables en las áreas correspondientes que la cantidad de trabajo no supere la capacidad. Con ello se evita la sobrecarga de los empleados. Si prioriza la finalización de tareas sobre el inicio de nuevas, mejora la calidad al mejorar el enfoque. Además, hay menos paquetes de trabajo en el conjunto del flujo, lo que le permite completar el trabajo mucho más rápido y recibir retroalimentación mucho antes.
En ocasiones puede tener la impresión de que los límites WIP están mal establecidos. Aproveche estas situaciones para iniciar debates e investigaciones. Si los límites son demasiado altos, los paquetes de trabajo se atascan porque faltan empleados que los procesen. Si elige límites demasiado bajos, los empleados no tendrán suficiente trabajo y el sistema se quedará sin actividad. Investigue las causas en lugar de ajustar el límite precipitadamente.
Los límites WIP no solo sirven como palanca para hacer cumplir las reglas. Más bien deben verse como mecanismos de retroalimentación e impulsores de mejoras en todo el sistema. Si reduce el trabajo en curso, otros problemas se vuelven mucho más evidentes. Al resolverlos, puede reducir aún más el WIP.
Sin embargo, si asume que primero necesita contratar nuevos empleados, no resolverá el problema del trabajo bloqueado. En cambio, iniciará nuevos trabajos y aumentará el trabajo en curso en su sistema. Eso significa esperar más frecuentemente a que otros terminen y el problema se agrava. Los retrasos y la multitarea afectan negativamente a la calidad. Esto lleva a más retrabajos y bloqueos, y el trabajo en curso aumenta cada vez más.
Equilibrio entre trabajo urgente y trabajo con fecha fija:
Especialmente en el trabajo del conocimiento, no todo el trabajo es igual. Existen paquetes de trabajo orientados por plazos y paquetes de trabajo orientados por urgencia. Los paquetes orientados por plazos deben entregarse en un momento determinado. Si la entrega se retrasa, puede resultar costoso para su organización. Entregar antes no aporta valor adicional; al contrario, podría ser perjudicial. Con los paquetes orientados por urgencia, cuanto antes los entregue, antes podrá usted u otros beneficiarse de ellos. Lo más eficaz es entregar el trabajo urgente antes que el trabajo con fecha fija. Priorice el trabajo con fecha fija cuando el plazo esté en riesgo. Si gestiona estos tipos de paquetes de trabajo de esta manera, obtendrá buenos resultados.
Hay otros paquetes de trabajo con los que es difícil tomar una decisión segura. No están vinculados a un plazo ni son urgentes. Para algunos, debe asumir el riesgo, experimentar y realizar el trabajo a más largo plazo en segundo plano (categorización basada en el riesgo). Solo así puede desarrollar capacidades en cuanto a producto, proceso o empleados.
También puede categorizar sus paquetes de trabajo según diferentes compromisos de servicio, las llamadas clases de servicio. Ayudan al cliente a seleccionar la clase de servicio que, desde su punto de vista, representa mejor el equilibrio entre riesgo y resultado. Dentro de su organización, las reglas de planificación orientan la decisión sobre qué paquetes de trabajo procesar con qué prioridad para obtener buenos resultados. Con una mezcla equilibrada de distintos tipos de trabajo, puede hacer y cumplir previsiones precisas. Es importante considerar suficientes márgenes de trabajo inmaterial y estándar.
PF6: ¿Cómo mejoran los equipos Kanban de forma colaborativa y experimental?
Mejorar de forma colaborativa y experimental significa planificar los cambios en el sistema como experimentos con una hipótesis, medir el resultado y aprender de él en conjunto. Con la práctica fundamental de Kanban Mejorar colaborativamente, evolucionar de forma experimental, promueve y mejora la Cooperación de forma dirigida. Para comprender cómo esta práctica fundamental se relaciona con el valor de la cooperación, debe considerar la formulación ampliada:
Lograr mejoras de forma cooperativa y evolucionar de forma experimental (utilizar modelos y el método científico).
La importancia de la cooperación queda clara cuando se consideran ejemplos concretos de famosas colaboraciones creativas. Piense en la colaboración entre Marie y Pierre Curie. Fue una cooperación de enorme impacto. No era solo personas que trabajaban juntas en general. Era una relación en la que la creatividad del conjunto era mayor que la suma de las partes. Lamentablemente, no puede esperarse que cada colaboración en el lugar de trabajo sea tan espectacularmente productiva.
Una organización eficaz utiliza la cooperación en la entrega de sus productos y servicios. El primer componente de la 6.a práctica fundamental lograr mejoras de forma cooperativa significa, en este sentido, que parte de esa energía creativa se utiliza para optimizar el sistema de entrega subyacente.
Desde la perspectiva de la cooperación, los conceptos de ciclos de retroalimentación y autoorganización, que pertenecen al valor de la transparencia, adquieren otro significado. Los ciclos de retroalimentación implican a varias personas que trabajan juntas (cooperativamente) en algo. Y cuando los equipos trabajan de forma autoorganizada, las mejoras e innovaciones surgen de colaboraciones que se producen porque el grupo adecuado de empleados participa de forma natural. Sin embargo, la mejora continua y autoorganizada no se desarrolla simplemente de la noche a la mañana. Es importante que fomente la cooperación y se centre en ella. El papel que desempeña el valor del liderazgo en este proceso se explicará más adelante.
Vale la pena no limitarse a observar el número de interacciones en un proceso de trabajo ni el orden en que se producen. Lo importante es centrarse sobre todo en la calidad de cada interacción. Esto debe entenderse como una estrategia independiente y no como una mera técnica que se aplica en el contexto de una posibilidad de mejora concreta. Se trata de identificar los procesos clave que se ralentizan por interacciones de baja calidad, retrasos, conversaciones de ida y vuelta, retrabajos y frustraciones. Además, intente averiguar si hay empleados o equipos que raramente tienen la oportunidad de participar en una colaboración de alta calidad. Si lo detecta, puede aumentar la creatividad de su organización.
Cuando algo le sorprende o le frustra, pregúntese fundamentalmente si puede deberse a la falta de cooperación. Incluso si a primera vista parece un error de una sola persona o un fallo en un proceso.
En resumen, lograr mejoras de forma cooperativa representa cómo impulsa el cambio. La segunda parte de la 6.a práctica fundamental evolucionar de forma experimental, en cambio, representa cómo lleva a cabo el cambio. El método Kanban se basa en el concepto de un proceso de resolución de problemas. Este proceso se aplica de forma repetida en un ciclo de mejora. La comunidad Kanban se sirve del ciclo de Deming, también llamado ciclo PDCA, donde las siglas corresponden a Plan, Do, Check, Act. Lo importante en su aplicación es utilizar cada término en relación con la palabra experimento:
- Plan: Planifique un experimento (basado en una hipótesis).
- Do: Realice el experimento.
- Check: Compruebe los resultados del experimento.
- Act: Actúe en función de los resultados, modificando la hipótesis o el sistema en consecuencia y compartiendo adecuadamente los resultados del aprendizaje con los demás.
Necesita un alto grado de disciplina para implementar cambios siguiendo el método científico. Con ello da un nuevo significado adicional al concepto de trabajo orientado a resultados dentro de su organización.
PF3: ¿Cómo se gestiona el flujo en Kanban?
Gestionar el flujo significa mover las tarjetas por el tablero de forma fluida y predecible, y eliminar de forma deliberada los tiempos de espera y los bloqueos. Para comprender mejor el significado de la práctica fundamental 3, Gestionar el flujo de trabajo, es necesario ampliarla un poco:
Gestionar el flujo de trabajo para lograr regularidad, puntualidad y buenos resultados económicos, y anticipar las necesidades del cliente.
Esta formulación deja claro en qué medida la práctica fundamental 3 está vinculada al valor Enfoque en el cliente:
Hay muchos aspectos a los que puede prestar atención al realizar su trabajo: el enfoque en la tarea, en el equipo, en el producto, en la tecnología, etc. Centrarse en el cliente le ayuda a poner en perspectiva adecuada estos puntos de vista, no menos importantes. A continuación le mostramos cómo el enfoque en el cliente puede optimizar el flujo de trabajo, ya que si observa su trabajo desde la perspectiva de otra persona, es probable que aprenda algo nuevo sobre su funcionamiento.
Tomemos un ejemplo del desarrollo de software: un equipo de desarrolladores había creado un proceso que parecía suficientemente eficaz. Recopilaba requisitos, construía nuevas funciones, las probaba y las publicaba. Con el tiempo, el equipo se volvió más exigente. Para poder hacer un seguimiento de las nuevas funciones, añadió otra columna a su tablero. Estas nuevas funciones ya estaban publicadas, pero se necesitaban más pasos para considerarlas completas. Con demasiada frecuencia, el equipo descubría que entregaba funciones que el cliente (en este caso interno a la organización) nunca utilizaba. Y eso a pesar de que las funciones habían sido solicitadas por él. Se añadió la nueva regla del proceso: Los desarrolladores siguen siendo responsables de los paquetes de trabajo hasta que reciben del cliente la confirmación de que los paquetes resultan valiosos.
Esta regla del proceso iba dirigida al supuesto mal comportamiento del cliente: el cliente no avisaba cuando cambiaba de opinión. Rápidamente quedó claro que esta nueva regla del proceso cambió el comportamiento de ambas partes. Cerrar este ciclo de retroalimentación fue el catalizador de la colaboración con el cliente. Juntos, los desarrolladores y los clientes internos crearon los pasos finales de implementación para la nueva forma de trabajar. Dado que el éxito parecía depender de un compromiso compartido, incluso cambió la forma en que se priorizaba el trabajo al inicio del proceso. En definitiva, no era el cliente quien fallaba, sino que las relaciones no eran suficientemente eficaces.
En el ejemplo descrito, el catalizador fue una regla del proceso que añadimos a la columna derecha del tablero Kanban. Transfirió el valor Enfoque en el cliente a todo el proceso. Para aplicar una implementación similar a sus procesos, examine su tablero con algunas preguntas específicas. De derecha a izquierda y columna por columna:
- ¿De quién se analizan las necesidades en esta parte del proceso? ¿De quién no, y qué riesgos supone eso? (Trate también a los interesados internos como clientes si tienen derecho de veto.)
- ¿Qué aprendemos en esta fase que no pudiéramos saber o aprender ya en una fase anterior? ¿De qué manera nos ayudan las actividades en esta fase a lograr lo que necesitamos o lo que necesita el cliente?
- ¿Qué más necesitamos aprender? ¿Se abordan mejor las ambigüedades avanzando o retrocediendo en el proceso?
Al trabajar con esta lógica hacia el inicio del proceso, desarrolla conocimiento para satisfacer necesidades (del cliente) que aún tiene que descubrir y explorar. Ya no se trata de cumplir unos requisitos predefinidos. No confíe excesivamente en un proceso consolidado para realizar su trabajo. Busque en cambio formas de aprender de manera más eficaz. También implica un cambio mental del pasado (lo que el cliente nos dijo en un principio) al futuro (cuando haya satisfecho las necesidades del cliente). El trabajo creativo del conocimiento es un proceso de construcción de conocimiento. Utilice su tablero Kanban para recordarlo una y otra vez: ¿Qué es lo que no sabemos?
Si volvemos a la práctica fundamental 3 ampliada Gestionar el flujo de trabajo para lograr regularidad, puntualidad y buenos resultados económicos, y anticipar las necesidades del cliente, observamos que la regularidad y la puntualidad desempeñan un papel importante en el valor Flujo de trabajo.
Gestionar el flujo de trabajo para lograr regularidad:
La regularidad tiene una gran importancia en el método Kanban. En algunos círculos raya en la obsesión, como muestra la formación de directivos en Toyota. Los futuros directivos observan durante horas las líneas de producción en busca de la menor desviación del ideal de regularidad. Esto deja claro que puede y debe mejorar cualquier proceso productivo, por regular que sea.
Comenzamos con la pregunta: ¿cómo reconocemos que el trabajo empieza a fluir? Hay algunas señales:
- Un buen número de paquetes de trabajo avanza en el intervalo entre las reuniones de pie periódicas. Cuántos exactamente y con qué frecuencia depende del tamaño de los paquetes, del tamaño del equipo y del intervalo entre reuniones. A menudo resulta tranquilizador ver movimiento diario. Si el progreso no es bien visible, es conveniente dividir los paquetes grandes en paquetes más pequeños (pero con valor).
- Un buen número de paquetes de trabajo está claramente libre de bloqueos en relación con el número de empleados disponibles, de modo que el progreso actual y futuro sea perceptible.
- Percibe (y, si procede, lo mide) que los empleados completan el trabajo más rápido y de forma más predecible. Los tiempos de ciclo de los paquetes de trabajo del mismo tipo y tamaño se acortan y se mueven en un rango más estrecho.
Si no puede reconocer estas señales en su proceso de trabajo, tiene un objetivo claro. Si cree que puede verlas, pregúntese si puede mejorar aún más este flujo de trabajo en relación con estos criterios de medición amplios.
Para seguir mejorando su flujo de trabajo en términos de regularidad, también debe trabajar en sentido inverso. Esto le obliga a centrarse en lo que necesita para que el trabajo fluya. Comience de nuevo por el lado derecho de su tablero Kanban y piense en qué impide que el trabajo avance sin fricciones por el tablero hasta su finalización. Concéntrese en el flujo de trabajo y formúlese las siguientes preguntas para cada columna:
- ¿Cómo salen los paquetes de trabajo de este paso del proceso? ¿Qué criterios nos indican que están listos? ¿Cómo se señaliza esta disponibilidad para que se pueda actuar aguas abajo?
- ¿Cuánto tiempo pasan normalmente los paquetes de trabajo en este estado? ¿Cuánto tiempo dedican a trabajo activo frente a simple espera?
- ¿Cuáles son las mayores fuentes de imprevisibilidad? ¿Tienen su origen en el trabajo o en el tiempo de espera? ¿Las unidades relevantes esperan disponibilidad interna o a que se resuelvan dependencias externas?
- ¿Cuánta capacidad en este estado se consume en retrabajos?
- ¿Cómo llegan los paquetes de trabajo a este estado? ¿Cómo sabemos que están listos para ser procesados?
Al igual que el valor Enfoque en el cliente invita a los equipos a considerar un contexto más amplio, ocurre lo mismo con el valor Flujo de trabajo. Kanban no trata solo de la producción individual o del equipo. Eso significa que no debe limitarse a los problemas que puede resolver por sí solo. Más bien le reta a trabajar con otras personas en problemas mayores que atraviesan todo el sistema. La Cooperación no solo le ayuda a finalizar las tareas. Garantiza que sus esfuerzos colectivos se centren en lo esencial.
Gestionar el flujo de trabajo para lograr puntualidad:
La puntualidad, al igual que la regularidad, desempeña un papel importante en el valor Flujo de trabajo, como se desprende de la práctica fundamental 3 ampliada mencionada anteriormente: Gestionar el flujo de trabajo para lograr regularidad, puntualidad y buenos resultados económicos, y anticipar las necesidades del cliente.
La gestión del flujo de trabajo no consiste únicamente en eliminar los obstáculos que van surgiendo. En el trabajo del conocimiento, los paquetes de trabajo difieren considerablemente entre sí, tanto en contenido como en valor. Además, la carga de trabajo total fluctúa a veces de forma considerable a lo largo del tiempo. Eso significa que siempre hay un punto donde puede controlar activamente el trabajo.
Aunque Kanban apuesta por la autoorganización, es conveniente realizar un seguimiento más estrecho de los paquetes de trabajo más importantes. No todos son iguales y algunos merecen más atención del equipo directivo que otros. Los plazos importantes, en especial, deben cumplirse. Es aceptable que los paquetes de trabajo de alto valor pasen por delante de las colas si puede justificarlo con un beneficio para el negocio, aunque la previsibilidad general se vea afectada.
¿Qué relación hay entre las prácticas fundamentales y los principios Kanban?
Las prácticas fundamentales ponen en acción diaria los principios Kanban. El valor liderazgo une ambos: necesita transparencia, equilibrio, colaboración, enfoque en el cliente y flujo, los valores que hay detrás de las seis prácticas. Los valores restantes, comprensión, acuerdo y respeto, representan los tres principios de gestión del cambio: empieza con lo que haces ahora; acuerda perseguir el cambio evolutivo; fomenta actos de liderazgo en todos los niveles. La parte I explica los 6 principios y los 9 valores: Principios y valores de Kanban.
Cada práctica fundamental ofrece oportunidades de liderazgo. Cuando el tablero muestra un bloqueo, cualquier miembro del equipo puede plantearlo y proponer un cambio en el sistema. Cuanto mejor haga visibles y repetibles estas mejoras, más marcarán la cultura de su empresa.
¿Cómo aplica las prácticas fundamentales en Merlin Project?
Con Kanban usted se centra en el flujo y en terminar tareas. El método encaja en organizaciones existentes porque respeta los roles, cargos y jerarquías actuales.
En el tablero Kanban de Merlin Project elige una plantilla para las columnas, como Kanban sencillo, Desarrollo de software o Editor, o crea sus propios valores de estado. Cada valor de estado tiene asignado un porcentaje de progreso: si arrastra una tarjeta a la siguiente columna, la actividad adopta ese valor y el diagrama de Gantt muestra el nuevo progreso al instante. Una tarjeta nueva la crea con ⌘N.
Para la práctica "limitar el trabajo en curso", puede definir para cada valor de estado un Número mínimo y un Número máximo de tarjetas. Si una columna contiene más tarjetas de las permitidas, Merlin Project indica un conflicto fuerte; si contiene demasiado pocas, uno débil. Los tableros grandes los estructura con una segunda agrupación en swimlanes. El artículo Kanban con prioridad muestra cómo ordenar además las tarjetas por prioridad.
Así se ve cada práctica fundamental en un proyecto:
- Visualizar: El tablero muestra el flujo de trabajo del equipo del proyecto y dónde se atascan las tarjetas.
- Limitar el WIP: Menos trabajo en paralelo hace que el equipo resuelva juntos los cuellos de botella en lugar de empezar tareas nuevas.
- Gestionar el flujo: Los directores de proyecto y su equipo controlan la rapidez con la que se terminan las tareas, no la rapidez con la que empiezan otras nuevas.
- Hacer explícitas las reglas del proceso: Clases de servicio como urgente, prioridad y fecha fija definen qué tarjeta se extrae primero.
- Implementar ciclos de retroalimentación: Standup, reunión de reabastecimiento y retrospectiva comparan los resultados esperados con los reales.
- Mejorar colaborativamente, evolucionar de forma experimental: El equipo debate las dificultades ante el tablero, propone cambios y comprueba su efecto.
¡Deja de empezar, empieza a terminar! Esta frase resume las prácticas fundamentales. Evita que las tareas se queden semanas al 90 por ciento sin completarse. Kanban no resuelve todos los retos de un proyecto; las decisiones, los compromisos y la complejidad siguen ahí. Pero le muestra dónde se atasca su trabajo.
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