Le Business Model Canvas

Dans deux articles précédents, le sujet des executive summaries a déjà été discuté plus en détail. Il a été mentionné que les plans d’affaires sont eux aussi souvent présentés de manière claire et complète. Un exemple bien connu de la façon de présenter rapidement et facilement votre modèle d’entreprise est le Business Model Canvas.

Le Business Model Canvas est un projet commun lancé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, destiné à présenter le modèle économique d’une entreprise de manière complète. Le modèle est décrit plus en détail dans leur livre "Business Model Generation". Le Canvas distingue deux perspectives. Le côté gauche du canevas – comme l’hémisphère gauche du cerveau humain – est responsable de la création de liens logiques et efficaces dans les processus internes. Le côté droit du canevas, tout comme l’hémisphère droit du cerveau, relève de la créativité. Dans le cadre de ce modèle, cela signifie que la valeur ajoutée de l’offre de produits et de services de l’entreprise est prise en compte pour créer une valeur supplémentaire pour le client. Dans la suite, nous examinerons chaque élément en prenant pour exemple le service de streaming Netflix.

L’hémisphère droit du cerveau – forces motrices de la création de valeur

Commençons par les aspects de la partie droite du canevas. L’accent est mis sur la Proposition de valeur (Value Proposition). Il s’agit ici d’évaluer la valeur du produit ou du service pour un segment de clientèle prédéfini. Ainsi, Netflix peut distinguer plusieurs aspects de sa proposition de valeur. Avant tout, le large éventail de films et de séries de haute qualité, disponibles à tout moment et sans publicité, constitue l’offre de valeur la plus importante de l’entreprise.

Pour définir et différencier ses propres segments de clientèle, on ne tient pas seulement compte des facteurs sociodémographiques, mais aussi des “Pains” et “Gains” propres à chaque groupe cible lors de l’accomplissement d’une tâche. Alors que les données sociodémographiques (âge, nationalité, etc.) donnent des informations générales, seuls les pains et gains offrent une compréhension précise des besoins individuels du client. Les pains regroupent toutes les difficultés ou désavantages liés à l’exécution d’une tâche. Les gains représentent donc les avantages que le client retire de cette tâche. Dans ce contexte, Netflix a tiré parti des inconvénients des chaînes de télévision traditionnelles, où l’utilisateur doit se conformer à une grille de programmes, en les éliminant grâce à la fonction à la demande. Ainsi, ce qui était un point douloureux pour les téléspectateurs classiques est devenu un atout pour les utilisateurs du service de streaming.

Une fois chaque segment de clientèle décrit, on recense les facteurs de Relation client (Customer Relationship) et Canaux (Channels) pour illustrer le lien entre la proposition de valeur et les segments de clientèle. On répond alors aux questions : « Comment fidélisons-nous nos clients ? » et « Où découvrent-ils nos produits ? » ou « Par quels canaux nos produits/services sont-ils distribués ? ». Chez Netflix, le site web ou l’application pour usage mobile, le service client via différents médias et le système de recommandations intégré à l’appli jouent un rôle particulièrement important.

La partie droite du canevas se conclut avec les flux de revenus (Revenue Streams). Cette section explique comment l’entreprise génère son chiffre d’affaires et si elle dispose d’une seule ou de plusieurs sources de revenus. On peut aussi y mentionner d’autres modèles, comme la version gratuite mais limitée d’un logiciel avec une option premium, ou encore les sources de revenus récurrents, à l’image des abonnements. Netflix utilise un modèle d’abonnement dans lequel les clients choisissent parmi différentes formules, qui varient en fonction de la qualité de streaming et du nombre d’utilisateurs.

L’hémisphère gauche du cerveau – l’efficacité vient de l’intérieur

Pour que la création de valeur soit parfaitement adaptée à ses segments de clientèle, elle doit être étroitement liée aux aspects du côté gauche du canevas. Cela inclut les partenaires clés, les ressources clés, les activités clés, ainsi que la structure de coûts qui en découle.

Les partenaires clés (Key Partners) sont les entreprises ou les individus qui, bien qu’externes à la société, jouent un rôle dans la chaîne de valeur. Par exemple, des prestataires de services peuvent prendre en charge une étape de la chaîne de valeur. Chez Netflix, les créateurs de contenu, c’est-à-dire les auteurs et producteurs des contenus proposés, comptent parmi les principaux partenaires, car ils influencent directement l’offre de valeur.

Les activités clés (Key Activities) sont celles dans lesquelles l’entreprise s’est spécialisée. C’est ici qu’est mis en avant l’USP (Unique Selling Proposition) ou l’élément différenciateur de la société. Dans notre exemple, cela inclut non seulement la production de séries et de films originaux, mais aussi le marketing, l’acquisition de contenus tiers et le développement continu de la technologie.

Les ressources clés (Key Resources) sont nécessaires pour mener à bien ces activités. Une entreprise de e-commerce ne peut pas fonctionner sans un accès Internet, par exemple. Pour Netflix, les principaux atouts sont sa marque, son site web, ses productions internes, mais aussi son personnel, les algorithmes développés et les données collectées.

Le côté gauche du canevas regroupe donc les actions nécessaires à la création de valeur. Cela engendre des coûts, qu’on récapitule dans la structure de coûts. Dans le cas de Netflix, en plus des salaires du personnel, d’importants budgets marketing et les coûts de licence pour les productions externes constituent des pôles de dépense majeurs.

Applications pratiques et conclusion

Grâce à cette représentation, vous pouvez optimiser rapidement le modèle d’entreprise de votre société. Demandez-vous si tous les éléments sont liés de façon logique ou s’il subsiste des lacunes entre certains éléments, empêchant une connexion fluide. Le modèle vous permet également de communiquer rapidement et facilement votre modèle d’entreprise à d’autres personnes. Les exemples d’utilisation sont variés : illustrer votre modèle à vos clients peut apporter davantage de transparence et donc plus de confiance. Les employés peuvent de même comprendre plus aisément les liens entre divers processus internes et s’intégrer plus rapidement à la nouvelle organisation. L’utilisation de cet outil aide également les partenaires commerciaux externes à mieux cerner leur rôle dans la chaîne de valeur.