プロジェクト管理の課題とは、プロジェクトの範囲、コスト、期日を脅かす、繰り返し起こる問題です。スコープクリープ、不明確な目標、非現実的な期限などがその例です。PMI の Pulse of the Profession 2018 によると、プロジェクトの 52% がスコープクリープを経験し、48% が期日どおりに完了しませんでした。シュトゥットガルト 21 のような大規模プロジェクトでは、こうした影響が何倍にもなります。
この記事の数値は 2 つの情報源によるものです。Project Management Institute（PMI）が 4,455 人のプロジェクト専門家を対象に行った世界規模の調査 Pulse of the Profession 2018 と、オックスフォード大学の Bent Flyvbjerg 教授のプロジェクトデータベースです。データでは、一部の課題がほかよりはるかに頻繁に現れます。
スコープクリープとは？どう防ぐ？
スコープクリープとは、承認されないままプロジェクトの範囲が少しずつ広がることです。要件は増えるのに、予算と期日は変わりません。PMI によると、2018 年には完了したプロジェクトの 52% がスコープクリープを経験しました。5 年前は 43% でした。
原因： ソフトウェア開発 では追加機能がスプリントに入り込み、建設業界 では施主が承認後に図面を変更します。どちらも、誰も変更を正式に審査しないときに起こります。
対策： 開始前にすべての関係者と プロジェクトスコープ を確定し、すべての変更を、コストと期日への影響を示した変更要求で扱います。Scrum のようなアジャイル手法は、変更を進行中の計画に押し込まず、短いスプリントで受け止めます。Merlin Project では、同じプロジェクトの WBS と カンバンボード を切り替えて使えます。
目標が不明確だとなぜプロジェクトは失敗する？
目標が不明確だと、プロジェクトがいつ成功したと言えるのかがはっきりせず、どの作業を優先すべきかも決まりません。PMI の Pulse of the Profession 2018 によると、プロジェクトの 31% が当初の目標を達成できていません。
原因： 発注者が測定できる成果ではなく要望を述べ、チームは確認の基準を持たずに計画します。
対策： 目標を SMART 法 で設定します。具体的、測定可能、魅力的、現実的、期限付きです。そうすれば、チームの全員が、どのアクティビティがどの目標に貢献するかを把握できます。
変更があってもプロジェクトの予算を守るには？
予算超過は、範囲や価格が上がったのに、誰もコストを見直さないときに起こります。PMI の 2018 年の報告では、プロジェクトの 43% が予算内に完了せず、組織はプロジェクトの成果不足によって投資した 1 ドルにつき 9.9% を失っています。
原因： 見積もりが早すぎ、余裕がなく、変更が予算を通らずに進みます。
対策： プロジェクトコスト をアクティビティごとに計画し、既知のリスクに備えて予備費を確保し、計画と実績を継続して比べます。
アクティビティごとの予算
Merlin Project の予算管理では、アクティビティとプロジェクトごとに予算を要求して承認し、すべての階層で残高を確認できます。
コミュニケーション不足はプロジェクトにどんな影響を与える？
コミュニケーション不足とは、決定、変更、問題が関係者に届くのが遅すぎるか、まったく届かない状態です。PMI の 2013 年の報告書 The Essential Role of Communications によると、プロジェクトの成果不足で危険にさらされる予算のうち 56% は、効果のないコミュニケーションに起因します。
原因： 議論が会議、メール、チャットに分散します。決定の理由を、あとで誰も見つけられません。
対策： 誰がどの情報をいつ受け取るかを決め、作業が行われる場所に決定を記録します。その計画方法は、記事 プロジェクトのコミュニケーション・マネジメント で解説しています。Merlin Project では、コメント機能 を使って、アクティビティ、リソース、添付項目にプロジェクトファイルの中で直接コメントできます。
プロジェクトチームの対立をどう解決する？
チーム内の対立とは、目標、役割、進め方をめぐる緊張で、協働を妨げるものです。上からのリーダーシップが欠けていることがよくあります。PMI の 2018 年の報告によると、平均してプロジェクトの 38% に、積極的に関与する経営層のスポンサーがいません。
原因： 共通のビジョンの欠如、誤解、あいまいな担当範囲です。
対策： 対立には早めに向き合い、原因を明らかにし、優先順位をめぐる対立ではスポンサーを加えます。日々のプロジェクト業務から距離を置くことが役立つ場合もあります。チームで行う チームビルディングの取り組み が土台をつくり、その上で対立を解決します。
メンバーをスキルに合わせて配置するには？
チームのスキルが偏っていると、知識や時間の足りない人にタスクが集まります。その結果、一部の専門家に負荷が集中し、ほかのメンバーには手の空いた時間が生まれます。
原因： 適性ではなく空き状況で割り当て、すべてのプロジェクトにわたる利用状況を誰も把握していません。
対策： 割り当てを定期的にスキルと リソースの利用状況 に照らして確認します。過剰な負荷は、期日が崩れる前に平準化します。
割り当ての表示で利用状況を確認
Merlin Project の割り当ての表示は、リソースごとにすべてのアクティビティを 1 本のタイムラインに表示し、状況の列で各リソースを 過剰に利用されています、十分に利用されていません、うまく利用されています に分類します。オフィス移転では、IT 担当者が「Wi-Fiを設置」と「サーバを移設」に同時に割り当てられています。編集 › リソースの平準化 でリソースの平準化を行うと、サーバの移設が後ろにずれます。詳しくはレッスン リソースを設定する をご覧ください。
プロジェクトチームの責任感を高めるには？
責任の欠如とは、タスクの担当者がはっきり決まっておらず、そのため問題が放置される状態です。責任感は明確な担当と見える進捗から生まれ、作業の一つひとつを管理すると弱まります。
原因： 同じタスクに複数の人が担当だと感じているか、誰も担当だと感じていません。
対策： 各アクティビティに責任を持つリソースを 1 人だけ割り当て、進捗を全員に見えるようにします。アーンドバリュー分析 は計画した作業と完了した作業をコストと比べるので、チームの全員がプロジェクトの現状を把握できます。
非現実的な期限を避けるには？
非現実的な期限とは、誰かが作業を見積もる前に、営業上や政治上の理由で決まった期日です。PMI によると、2018 年にはプロジェクトの 48% が期日どおりに完了しませんでした。
原因： 楽観的な見積もりと、受注のために営業部門が約束する期日です。
対策： プロジェクトをアクティビティに分解し、依存関係で結び、期日をネットワークから計算させます。予期しない事態に備えて バッファ を見込み、完了した類似プロジェクトをもとに見積もります。
どの期日が守れるかはクリティカルパスでわかる
表示 › クリティカルパスを表示 を選ぶと、Merlin Project は依存し合うアクティビティの最も長いつながりを赤く表示します。このつながりで 1 日遅れるごとにプロジェクトの終了がずれ、オフィス移転では 6 月 30 日の引き渡しがずれます。読み方は用語集の クリティカルパス で解説しています。
プロジェクトのリスクにどう対処する？
リスク管理は、大人のためのプロジェクト管理である。
（Tom DeMarco と Tim Lister の著書 Bärentango からの引用）
リスク管理 とは、将来起こり得る問題を早く見つけ、発生確率と影響で評価し、対策を準備することです。リスク管理が不十分だと、リスクが発生して初めて気づきます。
原因： リスクが別のリストにあり、キックオフのあとは誰も開きません。
対策： 各リスクを影響を受けるアクティビティに付け、責任者とアクションを決めます。そうすれば、チームは状況確認のたびにリスクも確認します。
アクティビティに付くリスク
Merlin Project では、挿入 › 添付項目 › リスク でアクティビティにリスクを付けます。インスペクタで発生確率と、スコープ、コスト、期限への影響を評価し、アクションに対策を入力します。すべてのフィールドはレッスン リスク管理 で紹介しています。
大規模プロジェクトや建設プロジェクトにはどんな課題がある？
大規模プロジェクトや建設プロジェクトには 10 の課題がすべて集まり、期間の長さ、関係者の多さ、公的な監督によってさらに大きくなります。Bent Flyvbjerg は著書『How Big Things Get Done』（2023 年）で、136 か国の 16,000 件を超えるプロジェクトのデータベースを分析しています。コストと期日の目標を同時に達成したのは 8.5% だけで、さらに計画した便益も達成したのは 0.5% だけでした。
ドイツの 3 つの大規模プロジェクトの計画と実績
明るいバー：実際の値に対する計画値の割合
エルプフィルハーモニー、ハンブルク市の負担コスト
計画 7,700 万 € · 実績 7 億 8,900 万 € · 10.2 倍
シュトゥットガルト 21、建設費
2009 年の計画 約 30 億 € · 2026 年 6 月時点 約 145 億 € · 4.8 倍
BER 空港、2006 年の着工からの建設期間
計画 5 年（2011 年 10 月） · 実績 14 年（2020 年 10 月 31 日）
出典：Wikipedia（エルプフィルハーモニー、ベルリン・ブランデンブルク空港）、ZDFheute 2026 年 6 月 26 日付（シュトゥットガルト 21）
同じパターンが繰り返されます。
- 建設中も設計が続きます。 BER では、空港会社が 2012 年 6 月に予定していた開業を、防火設備の問題により数週間前に中止しました。その後も建物設備の不具合が続きました。建設中の設計変更は、そのたびに追加発注と、後続の工種の待ち時間を生みます。
- コストを早く決めすぎます。 エルプフィルハーモニー は、ハンブルク市にとって 7,700 万ユーロの投資額で始まりました。2013 年、オラフ・ショルツ市長は納税者の負担を 7 億 8,900 万ユーロと示しました。シュトゥットガルト 21 では、2009 年の資金協定が約 30 億ユーロの建設費を前提としていました。2026 年 6 月、ドイツ鉄道は約 145 億ユーロを示し、新しい中央駅の開業を 2031 年 12 月としました。
- 多くの工種、長いつながり。 躯体工事、建築設備、内装工事は互いに依存しています。クリティカルパス上の早い段階のアクティビティが遅れると、後続のすべての工事で建設期間が延びます。
なぜプロジェクトの建設期間は延び続けるのでしょうか？ たいていは、クリティカルパス上のアクティビティの遅れを誰も先まで計算していないか、設計変更による追加発注がスケジュールに入っていません。Flyvbjerg は 2 つの対策を勧めています。建設を始める前に時間をかけて綿密に計画することと、コストと期間を参照クラス、つまり完了した類似プロジェクトの実際の値で見積もることです。商業建築や設計事務所の建築プロジェクトについては、ガイド 建築分野のプロジェクト管理 で、HOAI の業務段階を計画の骨組みとして使う方法を紹介しています。
まとめ
プロジェクト管理の課題の多くは、開始前に生まれます。不明確な範囲、検証していない目標、計算ではなく推測した期日です。最初の請求書が届く前にこの 3 点を明らかにし、依存関係、利用状況、リスクを計画の中で見えるようにしましょう。その際に避けるべき典型的なミスは、記事 プロジェクト管理でよくある 15 のミス にまとめています。
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よくある質問
プロジェクト管理の最大の課題は何ですか？
PMI の Pulse of the Profession 2018 によると、スコープクリープ（プロジェクトの 52%）、期日の未達（48%）、予算超過（43%）、目標の未達（31%）です。その背景には、不明確な目標、コミュニケーション不足、スポンサーの不在、不十分なリスク管理があります。
大規模プロジェクトの最大の課題は何ですか？
大規模プロジェクトは、早すぎるコストの確定、実施中の設計変更、多くの関係者による長い依存関係のつながりに苦しみます。Bent Flyvbjerg によると、コストと期日の目標を同時に達成するプロジェクトは 8.5% だけです。
大規模な建設プロジェクトにはどんな課題がありますか？
建設プロジェクトは、建設中の設計変更、追加発注、工種間の依存関係、許認可のリスクと向き合います。BER では、2012 年 6 月の開業が防火設備の問題で数週間前に中止になり、空港は 2020 年 10 月 31 日に開業しました。
なぜ私たちのプロジェクトの建設期間は延び続けるのですか？
たいていはクリティカルパス上のアクティビティが遅れているか、設計変更による追加発注がスケジュールに入っていません。すべての工種を依存関係で結び、クリティカルパスを表示すれば、ずれをすぐに確認できます。
プロジェクト管理における課題とミスの違いは何ですか？
課題は外部やプロジェクトの状況から生じます。たとえば、新しい要望を出す施主です。ミスは自分たちの判断から生じます。たとえば、バッファのない計画です。良い計画は、課題を管理できるリスクに変えます。
