Fast tracking, crashing et contouring en gestion de projet

Tout planning finit par se retrouver sous pression. Un fournisseur prend du retard, une validation traîne, un salon est avancé. La première réaction consiste souvent à raboter les durées jusqu'à ce que le résultat rentre. Ce n'est pas de la planification, c'est un vœu pieux sur le papier.

En gestion de projet, il existe trois techniques propres pour cette situation, chacune agissant à un endroit différent. Le fast tracking modifie la séquence : les activités se déroulent en parallèle au lieu de se suivre. Le crashing raccourcit certaines activités en y ajoutant des ressources. Le contouring modifie la répartition du travail à l'intérieur d'une activité, de sorte que la charge se situe là où elle survient réellement. Le fast tracking se paie en risque, le crashing en argent, le contouring en rien d'autre qu'un regard plus précis sur son propre plan.

Qu'est-ce que le fast tracking ?

Le fast tracking raccourcit la durée du projet en faisant se dérouler en parallèle des activités planifiées à la suite. Le successeur démarre avant que son prédécesseur ne soit terminé. La quantité de travail reste identique, seul le plan est empilé plus densément.

Un exemple issu du développement produit : concept quatre semaines, réalisation six semaines, tests quatre semaines. Planifié en séquence, cela fait 14 semaines. Si la réalisation démarre dès que les exigences essentielles sont arrêtées et que les tests commencent avec les premiers modules terminés, les deux transitions se chevauchent de deux semaines chacune. Les 14 semaines deviennent 10.

Quand le fast tracking fonctionne et quand il ne fonctionne pas

La possibilité d'un chevauchement dépend du type de dépendance entre les activités.

Les dépendances obligatoires découlent de la nature même des choses. Le béton doit durcir avant la couche suivante. Un contrat doit être signé avant de commander. Cette séquence ne se parallélise pas, chaque tentative produit du rebut ou des questions de responsabilité.

Les dépendances discrétionnaires naissent de l'habitude, de la prudence ou d'une convention interne : « nous ne commençons qu'une fois le concept validé ». Techniquement, le démarrage serait souvent possible bien plus tôt. C'est exactement là que le fast tracking intervient.

Le test pratique est le suivant : quelle partie du prédécesseur doit être stable pour que le successeur puisse démarrer utilement ? Avancez cette partie et laissez le reste se chevaucher. Si vous ne pouvez pas répondre à la question, la dépendance est probablement obligatoire et le fast tracking est le mauvais outil.

Tout aussi important : ne chevauchez que sur le chemin critique. Une activité disposant d'une marge peut être avancée à volonté sans que la fin du projet ne bouge. Et après chaque chevauchement, le chemin critique peut se déplacer vers une autre chaîne, ce qui détermine l'étape suivante.

Qu'est-ce que le crashing ?

Le deuxième levier agit au même endroit, mais avec d'autres moyens : le crashing raccourcit la durée d'activités précises en y affectant des ressources supplémentaires, par exemple du personnel en plus, des heures supplémentaires, du travail le week-end ou une prestation achetée. La séquence reste intacte, les coûts augmentent. Là où le fast tracking se paie en risque, le crashing se paie en budget.

Quelle activité accélérer en premier ? La réponse vient de la pente de coût, en anglais cost slope. Elle rapporte le surcoût au temps gagné :

(coût accéléré - coût normal) / (durée normale - durée accélérée)

Si raccourcir une activité de deux semaines coûte 4 000 euros et une autre 1 500 euros pour une semaine, la seconde constitue l'entrée la moins chère à 1 500 euros par semaine, même si elle rapporte moins de temps en valeur absolue. Accélérez dans cet ordre, toujours uniquement sur le chemin critique, et recalculez après chaque étape.

Le crashing a toutefois une limite qui n'est pas de nature financière : les personnes supplémentaires demandent une prise en main et génèrent de la coordination. Sur un projet déjà en retard, davantage de personnel peut le repousser encore, un effet connu sous le nom de loi de Brooks. Le travail divisible et peu exigeant en coordination se prête bien au crashing, le travail conceptuel très peu.

Qu'est-ce que le contouring ?

Le contouring décrit la façon dont le travail d'une ressource se répartit sur la durée d'une activité. Par défaut, les outils de planification calculent avec une répartition uniforme : 40 heures sur 10 jours donnent 4 heures par jour. Or pratiquement aucune activité ne se déroule ainsi.

Une phase de concept démarre intensément puis s'atténue. Une recette ne monte en charge qu'à la fin, lorsque les listes de défauts sont traitées. Un montage de salon comporte deux pics, l'un au montage et l'autre au démontage. Le profil traduit quand on travaille réellement, et combien.

Pourquoi la répartition uniforme coûte cher

Le calcul « 40 heures sur 10 jours » paraît anodin, mais il masque deux erreurs à la fois.

Premièrement, les surcharges deviennent invisibles. Deux activités de la même personne à 4 heures par jour chacune totalisent 100 pour cent d'utilisation, soit un plan sans aspérité. Si les pics réels des deux tombent dans la même semaine, il y faut 16 heures par jour, alors que la personne est à peine mobilisée les autres semaines. La moyenne paraît propre, le conflit n'apparaît qu'en exécution.

Deuxièmement, la capacité libre disparaît. Une ressource mobilisée une seule heure par jour en semaine deux compte comme à moitié occupée dans une répartition uniforme. Cette réserve n'est pas disponible pour un projet parallèle alors qu'elle existe réellement. Le contouring la réintègre dans la planification.

C'est précisément pour cela que le contouring est le préalable à un fast tracking sensé. Faire chevaucher des activités sans connaître les pics de charge réels revient à paralléliser deux activités qui ont besoin de la même personne à 100 pour cent au même moment. Le plan paraît plus court, l'équipe travaille malgré tout en séquence.

Les techniques comparées

Trois techniques, un objectif, trois prix totalement différents. Le tableau situe laquelle entre en jeu et à quel coût.

L'ordre en pratique : le contouring d'abord, parce qu'il ne coûte rien et fournit la base de tout le reste. Ensuite le fast tracking, parce qu'il ne demande pas de budget. Le crashing en dernier, parce qu'il est le seul à coûter directement de l'argent.

Comment faire dans Merlin Project

L'ordre décide du résultat : paralléliser d'abord et vérifier l'utilisation ensuite ne fait que déplacer le problème de l'axe du temps vers les ressources. La marche à suivre ci-dessous respecte cet ordre et montre à chaque étape comment la mettre en œuvre dans Merlin Project. L'avantage : la logique d'enchaînement et l'utilisation vivent dans le même fichier. Vous faites glisser un chevauchement dans le diagramme de Gantt et vous voyez, une vue plus loin, ce qu'il provoque dans l'équipe.

1. Déterminer le chemin critique

Raccourcir n'a d'effet que sur le chemin critique. Chaque heure investie dans une activité disposant d'une marge coûte de l'effort sans faire bouger la date de fin. Et comme le chemin critique se déplace à chaque compression, cette étape n'est pas un travail préparatoire ponctuel mais le contrôle après chaque étape suivante.

Dans Merlin Project, le symbole de l'éclair dans la barre d'outils active et désactive le chemin critique. Le Gantt montre immédiatement quelle chaîne détermine la date de fin et quelles activités ont de l'air. Pour le détail d'une dépendance, les colonnes Critique attendu et Critique planifié répondent à la même question.

Un clic sur le symbole de l'éclair

Le symbole de l'éclair dans la barre d'outils active et désactive l'affichage du chemin critique. Lorsqu'il est actif, Merlin Project colore en rouge toutes les activités et dépendances qui déterminent la date de fin : dans l'exemple, la chaîne va du croquis à main levée jusqu'au gros œuvre en passant par l'avant-projet et les études de détail. Ce qui reste bleu dispose d'une marge ; comprimer à cet endroit coûte de l'effort sans faire bouger la date de fin. Le guide du diagramme de Gantt montre comment barres, dépendances et marges interagissent.

2. Traduire la répartition du travail de façon réaliste

Avant de faire chevaucher quoi que ce soit, il faut savoir quand la charge des activités concernées survient réellement. C'est ce qu'apporte le contouring. Qui planifie avec des moyennes ne pourra pas déterminer ensuite si un chevauchement tient ou si deux pics se percutent.

Merlin Project ne propose pas de champ dédié pour cela. Une activité répartit toujours son travail uniformément sur sa durée, et l'utilisation n'y change rien puisqu'elle porte sur l'affectation entière et non sur des journées isolées. Le levier, ce sont les deux valeurs Travail et Durée : le travail est la charge, la durée est la fenêtre dans laquelle elle est réalisée. 40 heures de travail pour une durée de 10 jours donnent 4 heures par jour.

Un profil irrégulier se construit à partir de là en découpant l'activité en tronçons et en donnant à chaque tronçon ses propres valeurs. Voici la même activité « Concept » de 40 heures sur 10 jours ouvrés dans les quatre profils :

Reliez les tronçons en Fin à début et regroupez-les : le plan reste lisible et le groupe additionne de nouveau travail et durée pour retrouver l'activité d'origine. L'effort n'en vaut pas la peine partout : il est justifié pour les activités longues du chemin critique et pour les ressources rares, c'est-à-dire exactement là où vous allez chevaucher. Les absences récurrentes, en revanche, ne relèvent pas du profil mais du calendrier des ressources.

3. Placer les chevauchements là où les pics sont décalés

C'est maintenant seulement que l'on chevauche, et de façon ciblée : un prédécesseur front-loaded et un successeur back-loaded supportent un large chevauchement, parce que la fin calme de l'un rencontre le début calme de l'autre. À l'inverse, les pics se percutent en pleine zone de chevauchement et le gain de temps se transforme en surcharge.

Le fast tracking n'est pas une fonction propre dans Merlin Project, c'est une propriété de la dépendance. Cliquez sur la ligne reliant deux activités : l'inspecteur Dépendance s'ouvre et permet de saisir une marge, y compris négative. Le signe décide du sens : sur une dépendance Fin à début, une marge de 2 jours repousse le successeur, une marge de -2 jours l'avance. Il démarre alors deux jours avant la fin de son prédécesseur, et ces deux jours constituent le chevauchement. Si deux activités doivent par principe démarrer ensemble, changez plutôt le type de Fin à début en Début à début.

Il importe de conserver le chevauchement sous forme de marge et non de date de début figée. Une date figée coupe la dépendance : si le prédécesseur se déplace, Merlin Project ne recalcule plus le successeur.

Retour à l'exemple du début : réalisation et tests se chevauchent de deux semaines. Si les tests ne font de toute façon que démarrer pendant ce temps, parce que l'environnement de test se met en place, le chevauchement ne coûte pratiquement rien. Si en revanche leur pic de départ rencontre le pic final de la réalisation et que les deux reposent sur la même personne, les quatre semaines gagnées relèvent du pur calcul. Lequel des deux cas s'applique, vous le verrez à l'étape suivante.

Le fast tracking naît de la marge

Le fast tracking se met en œuvre par la marge d'une dépendance existante. Saisissez-y une valeur négative, par exemple -2 jours : sur une dépendance Fin à début, le successeur avance de deux jours et démarre avant que son prédécesseur ne soit terminé. Une valeur positive produit l'inverse et le repousse sous forme de temps d'attente. La leçon Ajouter du contexte et de la logique montre comment créer et ajuster les dépendances.

4. Recalculer et niveler l'utilisation

Si le plan affiche de la surcharge après le chevauchement, le temps gagné n'est pas réel : il a seulement glissé de l'axe du temps vers les ressources. L'équipe travaille toujours en séquence, c'est le plan qui raconte autre chose.

Le test de réalité, c'est la répartition du travail : les journées en rouge signalent la surcharge. À partir de quelle valeur Merlin Project passe au rouge se règle dans les réglages, à la rubrique de l'utilisation, via les seuils de sur- et de sous-utilisation. Si la surcharge persiste, le nivellement des ressources aide, au choix pour le projet entier ou pour une sélection. Activez l'option Seulement dans une certaine limite, qui limite le nivellement à la marge disponible, faute de quoi il résoudra la surcharge en repoussant la date de fin que vous venez d'avancer.

Affectations et répartition du travail

La vue Affectations avec la représentation Répartition du travail montre pour chaque ressource la charge qui pèse sur chaque journée. Le vert signifie dans les clous, le rouge signale la surcharge ; dans l'exemple, on voit d'un coup d'œil quels rôles sont engagés au-delà de leur capacité et à quelles dates. Après chaque chevauchement, c'est le test le plus rapide pour savoir si le temps gagné est réel ou s'il fait seulement bonne figure dans le Gantt. La leçon Configurer les ressources montre comment créer et affecter des ressources.

5. Si cela coince encore : ajouter des ressources

Si le temps manque toujours, il reste le crashing. Dans Merlin Project, c'est la plus simple des trois étapes : faites glisser une deuxième ressource depuis la source de ressources sur l'activité, les deux se partagent le travail et la durée baisse en conséquence. Les 40 heures de travail qu'une personne réalise en cinq jours deviennent deux jours et demi à deux.

Une condition s'applique : l'activité doit être planifiée par le travail, le champ Durée doit donc rester vide. Si une durée fixe y figure, la barre garde sa longueur et seule l'utilisation par personne baisse, soit l'inverse de l'effet recherché. Le fait que plusieurs affectations se partagent le travail ou que chacune porte la charge complète se règle dans les réglages, via l'option Travail partagé.

Ne vous fiez pas au seul calcul : diviser la durée par deux suppose que le travail se partage vraiment. Pour la coordination et la prise en main, prévoyez une marge plutôt que de prendre la barre réduite de moitié pour argent comptant.

6. Nommer le risque résiduel et sécuriser le résultat

Chaque chevauchement est un pari sur la stabilité du prédécesseur. Consignez ce qui devra être refait en cas de changement et ce que cela coûtera, au lieu de le garder en tête.

Posez pour cela une référence sur le plan d'origine avant de saisir le premier chevauchement. La comparaison planifié/réel montre ensuite à tout moment ce que la compression a apporté et où elle se retourne contre vous. La reprise qui menace, vous l'attachez comme risque à l'activité chevauchée, avec probabilité et évaluation.

La référence comme ombre grise

Une fois la référence posée, Merlin Project place les valeurs planifiées sous forme de barres grises derrière les barres actuelles. Vous voyez d'un coup d'œil quelle activité a été avancée et laquelle a glissé malgré la compression. La leçon sur la comparaison planifié/réel montre comment poser et exploiter la référence. Le risque de reprise se consigne comme pièce jointe de type risque directement sur l'activité chevauchée, avec probabilité et évaluation. Depuis la version 9, la comparaison fonctionne aussi rétroactivement : la référence dynamique reconstitue l'état planifié de n'importe quel moment antérieur à partir d'une date de référence dans les réglages du projet, même si personne n'avait posé de référence à l'époque. Plus de détails dans l'article sur Merlin Project 9.

Bonnes pratiques

• Ne comprimer que sur le chemin critique, et recalculer après chaque étape. Raccourcissez une chaîne et une autre devient souvent critique.
• Ne chevaucher que des dépendances discrétionnaires. Passer outre une dépendance obligatoire ne donne pas un projet plus rapide, cela donne du rebut.
• Définir des points de transmission plutôt que l'achèvement. « Le successeur démarre quand l'interface est stable » est une condition solide, « quand ce sera fini » ne l'est pas.
• Vérifier les ressources avant de croire au gain de temps. Deux barres parallèles dans le Gantt ne sont réellement parallèles que si deux personnes peuvent y travailler.
• Traduire le temps partiel dans le calendrier, pas dans le profil. Une personne absente le mardi relève du calendrier des ressources, pas d'une répartition du travail bricolée.
• Planifier la reprise au lieu de la nier. Qui chevauche de deux semaines devrait porter une semaine de correction comme risque dans le plan.
• Parler de la nouvelle façon de travailler avec l'équipe. Le fast tracking rend les transmissions provisoires et les changements plus probables. Sans annonce, la frustration arrive dès que des résultats sont rouverts. Le profil réaliste, du reste, est connu de la personne qui exécute l'activité, pas de l'outil de planification.
• Traiter la compression comme une exception. Le fast tracking est une réaction à une situation de délais précise, pas un style de planification. Qui chevauche chaque plan au maximum dès le départ n'a plus de levier quand la situation devient vraiment tendue.

Conclusion

Les trois techniques agissent à des endroits différents : le fast tracking sur la séquence, le crashing sur la durée d'activités précises, le contouring sur l'utilisation. En pratique, on commence par le contouring, parce que seule une répartition réaliste du travail montre quel chevauchement tient. Le fast tracking suit, le crashing en dernier, lorsque le budget existe et que le temps manque toujours.

L'essentiel est que la logique d'enchaînement et l'utilisation figurent dans le même plan. Réparties sur deux outils, toute compression reste une supposition. Dans Merlin Project, vous faites glisser le chevauchement dans le Gantt et vous en lisez la conséquence une vue plus loin, dans la répartition du travail, sur Mac et iPad, y compris sans connexion. Vous pouvez l'essayer gratuitement pendant 30 jours.

Si vous voulez en plus savoir quelle probabilité a réellement la nouvelle date, vous trouverez la réponse dans l'article sur la simulation de Monte-Carlo en gestion de projet.

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