Fast tracking, crashing y contouring en la gestión de proyectos

Todo cronograma acaba bajo presión. Un proveedor se retrasa, una aprobación tarda más de lo previsto, una feria se adelanta. La primera reacción suele ser recortar duraciones hasta que el resultado encaje. Eso no es planificar, es pensar con deseos sobre el papel.

En la gestión de proyectos hay tres técnicas limpias para esta situación, cada una con un punto de partida distinto. El fast tracking cambia la secuencia: las actividades se ejecutan en paralelo en lugar de una tras otra. El crashing acorta actividades concretas añadiendo recursos. El contouring cambia la distribución del trabajo dentro de una actividad, de modo que el esfuerzo se sitúa donde realmente se produce. El fast tracking se paga con riesgo, el crashing con dinero y el contouring con nada más que una mirada honesta al propio plan.

Qué es el fast tracking

El fast tracking acorta la duración del proyecto ejecutando en paralelo actividades que estaban planificadas en secuencia. La sucesora empieza antes de que la predecesora haya terminado. La cantidad de trabajo es idéntica, solo el plan queda apilado de forma más densa.

Un ejemplo de desarrollo de producto: concepto cuatro semanas, implementación seis semanas, pruebas cuatro semanas. En secuencia son 14 semanas. Si la implementación arranca en cuanto los requisitos esenciales están cerrados, y las pruebas empiezan con los primeros módulos terminados, ambas transiciones se solapan dos semanas cada una. Las 14 semanas se convierten en 10.

Cuándo funciona el fast tracking y cuándo no

Que un solape sea posible lo decide el tipo de dependencia entre las actividades.

Las dependencias obligatorias se derivan de la propia materia. El hormigón tiene que fraguar antes de la siguiente capa. Un contrato tiene que estar firmado antes de pedir. Esa secuencia no se puede paralelizar: cada intento produce desechos o cuestiones de responsabilidad.

Las dependencias discrecionales nacen de la costumbre, la prudencia o una convención interna: «solo empezamos cuando el concepto esté aprobado». Técnicamente, el arranque sería posible mucho antes. Ahí es exactamente donde actúa el fast tracking.

La prueba práctica es esta: ¿qué parte de la predecesora tiene que estar estable para que la sucesora pueda empezar con sentido? Adelante esa parte y deje que el resto se solape. Si no puede responder a la pregunta, la dependencia probablemente sea obligatoria y el fast tracking es la herramienta equivocada.

Igual de importante: solape únicamente en la ruta crítica. Una actividad con holgura se puede adelantar cuanto quiera sin que cambie el final del proyecto. Y después de cada solape, la ruta crítica puede desplazarse a otra cadena, lo que determina el siguiente paso.

Qué es el crashing

La segunda palanca actúa en el mismo punto, pero con otros medios: el crashing acorta la duración de actividades concretas añadiendo recursos, por ejemplo más personal, horas extra, trabajo en fin de semana o un servicio contratado. La secuencia queda intacta, los costes suben. Donde el fast tracking paga con riesgo, el crashing paga con presupuesto.

Qué actividad acelerar primero lo responde la pendiente de costes, en inglés cost slope. Relaciona el sobrecoste con el tiempo ahorrado:

(coste acelerado - coste normal) / (duración normal - duración acelerada)

Si acortar una actividad dos semanas cuesta 4.000 euros y otra cuesta 1.500 euros por una semana, la segunda es la entrada más barata con 1.500 euros por semana, aunque en términos absolutos gane menos tiempo. Acelere en ese orden, siempre solo en la ruta crítica, y recalcule después de cada paso.

El crashing tiene un límite que no es de naturaleza financiera: las personas adicionales necesitan formación inicial y generan esfuerzo de coordinación. En un proyecto ya retrasado, más personal puede retrasarlo todavía más, un efecto conocido como la ley de Brooks. El trabajo divisible y poco intensivo en coordinación se acelera bien; el trabajo conceptual, apenas.

Qué es el contouring

El contouring describe cómo se distribuye el trabajo de un recurso a lo largo de la duración de una actividad. Por defecto, las herramientas de planificación calculan con un reparto uniforme: 40 horas en 10 días son 4 horas al día. Solo que prácticamente ninguna actividad transcurre así.

Una fase de concepto empieza intensa y se va apagando. Una aceptación no arranca hasta el final, cuando se procesan las listas de defectos. El montaje de una feria tiene dos picos, uno de montaje y otro de desmontaje. El perfil refleja cuándo se trabaja realmente y cuánto.

Por qué el reparto uniforme sale caro

El cálculo «40 horas en 10 días» parece inofensivo, pero esconde dos errores a la vez.

Primero, las sobrecargas se vuelven invisibles. Dos actividades de la misma persona con 4 horas al día cada una suman un 100 por ciento de utilización, es decir, un plan sin sobresaltos. Si los picos reales de ambas caen en la misma semana, allí hacen falta 16 horas al día, mientras que en otras semanas esa persona apenas está comprometida. La media parece limpia y el conflicto solo aparece durante la ejecución.

Segundo, desaparece la capacidad libre. Un recurso que en la semana dos solo está comprometido una hora al día figura como medio ocupado con el reparto uniforme. Esa reserva no está disponible para un proyecto paralelo aunque exista realmente. El contouring la devuelve a la planificación.

Justo por eso el contouring es el requisito previo para un fast tracking con sentido. Quien solapa actividades sin conocer los picos reales de esfuerzo paraleliza dos actividades que necesitan a la misma persona al 100 por ciento al mismo tiempo. El plan parece más corto y el equipo sigue trabajando en secuencia.

Las técnicas en comparación

Tres técnicas, un objetivo, tres precios completamente distintos. El resumen ordena cuál entra en juego y qué cuesta cada una.

El orden en la práctica: primero contouring, porque no cuesta nada y aporta la base para todo lo demás. Después fast tracking, porque no necesita presupuesto. El crashing al final, porque es el único que cuesta dinero directamente.

Cómo hacerlo en Merlin Project

El orden decide el resultado: quien paraleliza primero y comprueba la utilización después solo traslada el problema del eje temporal a los recursos. La siguiente secuencia respeta ese orden y muestra en cada paso cómo aplicarlo en Merlin Project. Lo práctico es que la lógica de secuencia y la utilización viven en el mismo archivo: usted arrastra un solape en el diagrama de Gantt y ve una vista más allá lo que provoca en el equipo.

1. Determinar la ruta crítica

Acortar solo surte efecto en la ruta crítica. Cada hora que invierta en una actividad con holgura cuesta esfuerzo sin mover la fecha final. Y como la ruta crítica se desplaza con cada compresión, este paso no es una preparación única, sino el control después de cada paso siguiente.

En Merlin Project se activa y desactiva la ruta crítica con el símbolo del rayo en la barra de herramientas. El Gantt muestra al instante qué cadena determina la fecha final y qué actividades tienen aire. Para el detalle de una dependencia concreta, las columnas Crítico esperado y Crítico planificado responden a la misma pregunta.

Un clic en el símbolo del rayo

El símbolo del rayo en la barra de herramientas activa y desactiva la visualización de la ruta crítica. Cuando está activa, Merlin Project colorea en rojo todas las actividades y dependencias que determinan la fecha final: en el ejemplo, la cadena va del boceto a mano a la planificación de anteproyecto y detalle hasta la obra gruesa. Lo que queda en azul tiene holgura; comprimir ahí cuesta esfuerzo sin mover la fecha final. Cómo se relacionan barras, dependencias y holguras se explica en la guía del diagrama de Gantt.

2. Reflejar la distribución del trabajo de forma realista

Antes de solapar nada hay que saber cuándo se produce realmente el esfuerzo en las actividades implicadas. Eso es lo que aporta el contouring. Quien planifica con valores medios no podrá distinguir después si un solape se sostiene o si dos picos chocan.

En Merlin Project no existe un campo propio para ello. Una actividad reparte su trabajo siempre de forma uniforme a lo largo de su duración, y la utilización tampoco lo cambia, porque actúa sobre la asignación completa y no sobre días concretos. La palanca son los dos valores Trabajo y Duración: el trabajo es el esfuerzo, la duración es la ventana en la que se realiza. 40 horas de trabajo con 10 días de duración dan 4 horas al día.

Un perfil desigual se construye a partir de ahí dividiendo la actividad en tramos y dando a cada tramo sus propios valores. Así se ve la misma actividad «Concepto» con 40 horas en 10 días laborables en los cuatro perfiles:

Enlace los tramos con Final a Inicio y agrúpelos: el plan sigue siendo legible y el grupo vuelve a sumar trabajo y duración de la actividad original. El esfuerzo no compensa en todas partes: tiene sentido en actividades largas de la ruta crítica y con recursos escasos, es decir, justo donde va a solapar a continuación. Las ausencias recurrentes, en cambio, no van en el perfil, sino en el calendario de recursos.

3. Situar los solapes donde los picos están desfasados

Ahora sí se solapa, y de forma deliberada: una predecesora front-loaded y una sucesora back-loaded admiten mucho solapamiento, porque el final tranquilo de una coincide con el inicio tranquilo de la otra. Al revés, los picos chocan justo en la zona de solape y la ganancia de tiempo se convierte en sobrecarga.

El fast tracking no es una función propia en Merlin Project, es una propiedad de la dependencia. Haga clic en la línea que une dos actividades y aparecerá el inspector Dependencia, donde puede introducir una Holgura que también admite valores negativos. El signo decide la dirección: en una dependencia Final a Inicio, una Holgura de 2 días desplaza la sucesora hacia atrás y una Holgura de -2 días la trae hacia delante. Entonces empieza dos días antes de que termine su predecesora, y esos dos días son el solape. Si dos actividades deben arrancar juntas por principio, cambie el tipo de Final a Inicio a Inicio a Inicio.

Es importante mantener el solape como Holgura y no como fecha de inicio fija. Una fecha fijada corta la dependencia: si la predecesora se desplaza, Merlin Project ya no recalcula la sucesora.

Volviendo al ejemplo del principio: implementación y pruebas se solapan dos semanas. Si las pruebas solo arrancan en ese tiempo porque se está montando el entorno de pruebas, el solape no cuesta prácticamente nada. Si su pico inicial choca con el pico final de la implementación y ambas dependen de la misma persona, las cuatro semanas ganadas son pura aritmética. Cuál de los dos casos se da lo verá en el paso siguiente.

El fast tracking surge en la Holgura de la dependencia

El fast tracking se aplica mediante la Holgura de una dependencia ya existente. Introduzca ahí un valor negativo, por ejemplo -2 días, y en una dependencia Final a Inicio la sucesora avanza dos días y empieza antes de que su predecesora haya terminado. Un valor positivo hace lo contrario y la desplaza hacia atrás como tiempo de espera. Cómo crear y ajustar dependencias se explica en la lección Añadir contexto y lógica.

4. Recalcular y nivelar la utilización

Si el plan muestra sobrecarga después del solape, el tiempo ganado no es real: solo se ha trasladado del eje temporal a los recursos. El equipo sigue trabajando en secuencia, solo que en el plan se ve de otra manera.

La prueba de realidad es la división del trabajo: los días en rojo significan sobrecarga. A partir de qué valor marca Merlin Project en rojo se define en los ajustes, en el apartado de utilización, mediante los umbrales de sobrecarga e infrautilización. Si la sobrecarga persiste, ayuda la nivelación de recursos, para todo el proyecto o solo para una selección. Active la opción Solo dentro de la holgura; de lo contrario, la nivelación resuelve la sobrecarga devolviendo hacia atrás la fecha final que acaba de adelantar.

Asignaciones y división del trabajo

La vista Asignaciones con la representación División del trabajo muestra para cada recurso cuánto trabajo recae en cada día. Verde significa dentro del margen, rojo significa sobrecarga; en el ejemplo se ve de un vistazo qué roles están planificados por encima de su capacidad y en qué días. Después de cada solape es la prueba más rápida de si el tiempo ganado es real o solo queda bien en el Gantt. Cómo crear y asignar recursos se explica en la lección Configurar recursos.

5. Si aun así no encaja: añadir recursos

Si el tiempo sigue sin alcanzar, queda el crashing. En Merlin Project es el más sencillo de los tres pasos: arrastre un segundo recurso desde la fuente de recursos hasta la actividad, ambos se reparten el trabajo y la duración baja en consecuencia. Las 40 horas de trabajo que una persona hace en cinco días se convierten en dos días y medio con dos personas.

Hay un requisito: la actividad tiene que estar planificada por trabajo, es decir, el campo Duración debe quedar vacío. Si ahí hay una duración fija, la barra mantiene su longitud y solo baja la utilización por persona, que es lo contrario de lo buscado. Que varias asignaciones se repartan el trabajo o que cada una cargue con el esfuerzo completo se controla en los ajustes con la opción Comparten su trabajo.

No se fíe solo del cálculo: la mitad de la duración presupone que el trabajo se puede dividir de verdad. Para coordinación y formación inicial conviene añadir un margen en lugar de dar por buena la barra reducida a la mitad.

6. Nombrar el riesgo residual y asegurar el resultado

Cada solape es una apuesta sobre la estabilidad de la predecesora. Deje registrado qué habría que rehacer si algo cambia y cuánto costaría, en lugar de guardarlo en la cabeza.

Para eso, establezca una línea base sobre el plan original antes de introducir el primer solape. A partir de ahí, la comparación entre lo previsto y lo real muestra en todo momento qué ha aportado la compresión y dónde se vuelve en contra. El retrabajo que se avecina lo adjunta como riesgo a la actividad solapada, con probabilidad y valoración.

La línea base como sombra gris

Tras establecer una línea base, Merlin Project coloca los valores previstos como barras grises detrás de las actuales. Se ve de un vistazo qué actividad se ha adelantado y cuál se ha retrasado pese a la compresión. La lección sobre la comparación previsto/real muestra cómo establecer y evaluar la línea base. El riesgo de retrabajo se guarda como adjunto de tipo riesgo directamente en la actividad solapada, junto con probabilidad y valoración. Desde la versión 9 la comparación también funciona de forma retroactiva: la línea base dinámica reconstruye el estado previsto de cualquier momento anterior mediante una fecha de referencia en los ajustes del proyecto, aunque entonces nadie estableciera una línea base. Más al respecto en el artículo sobre Merlin Project 9.

Buenas prácticas

• Comprimir solo en la ruta crítica y recalcular después de cada paso. Al acortar una cadena, otra suele volverse crítica.
• Solapar solo dependencias discrecionales. Saltarse una dependencia obligatoria no da un proyecto más rápido, da desechos.
• Definir puntos de entrega en lugar de finalización. «La sucesora empieza cuando la interfaz esté estable» es una condición sólida; «cuando esté terminado» no lo es.
• Comprobar los recursos antes de creerse la ganancia de tiempo. Dos barras paralelas en el Gantt solo son realmente paralelas si dos personas pueden trabajar en ellas.
• Reflejar la jornada parcial en el calendario, no en el perfil. Quien no está los martes pertenece al calendario de recursos, no a una distribución de trabajo improvisada.
• Planificar el retrabajo en lugar de discutirlo. Quien solapa dos semanas debería llevar una semana de esfuerzo de corrección como riesgo en el plan.
• Hablar con el equipo de la nueva forma de trabajar. El fast tracking vuelve provisionales las entregas y más probables los cambios. Quien no lo anuncia cosecha frustración en cuanto se reabren resultados. Además, el perfil realista lo conoce la persona que ejecuta la actividad, no la herramienta de planificación.
• Tratar la compresión como excepción. El fast tracking es una reacción a una situación concreta de plazos, no un estilo de planificación. Quien solapa cada plan al máximo desde el principio se queda sin palanca cuando la cosa se pone verdaderamente difícil.

Conclusión

Las tres técnicas actúan en puntos distintos: el fast tracking en la secuencia, el crashing en la duración de actividades concretas y el contouring en la utilización. En la práctica se empieza por el contouring, porque solo una distribución realista del trabajo muestra qué solape se sostiene. Después viene el fast tracking y, en último lugar, el crashing, cuando hay presupuesto y el tiempo sigue sin alcanzar.

Lo decisivo es que la lógica de secuencia y la utilización estén en el mismo plan. Repartidas en dos herramientas, cualquier compresión es una suposición. En Merlin Project usted arrastra el solape en el Gantt y lee la consecuencia una vista más allá, en la distribución del trabajo, en Mac y iPad y también sin conexión. Puede probarlo 30 días gratis.

Si quiere saber además qué probabilidad tiene realmente la nueva fecha, encontrará la respuesta en el artículo sobre la simulación de Monte Carlo en la gestión de proyectos.

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