プロジェクトの調達マネジメントは、プロジェクトチームが外部のサプライヤーから物品、サービス、成果物を入手するためのすべての手順を指します。計画し、発注し、コントロールします。Project Management Institute（PMI）の PMBOK ガイドは、第 6 版でこれを 3 つのプロセスにまとめています。このガイドでは、Merlin Project でのオフィス移転を例に、内外製分析の計算も含めて 3 つのプロセスを紹介します。
プロジェクトマネジメントにおける調達マネジメントとは？
調達マネジメントは、プロジェクトが外部から購入するすべてのものを扱うプロジェクトマネジメントの領域です。材料、機器、サービス、そしてまとまった中間成果物まで含みます。何を外部から購入するか、どこから、どの契約で、いつまでに納品が計画に入っている必要があるかを決めます。
企業の通常の購買との違いは目的にあります。企業の購買部門は日々の業務のために継続して購入します。プロジェクトの調達マネジメントは、期日と予算が決まった 1 つのプロジェクト目標のために一度だけ購入します。多くの企業では、購買部門が交渉を担当し、契約に署名します。プロジェクトマネージャーは必要量、調達作業範囲記述書、期日を提示し、納品が計画に合っているかを確認します。
公共の発注者には調達法が適用されます。ドイツでは、競争制限禁止法（GWB）、調達規則（VgV）、建設工事については VOB/A などがこれを定めています。プロジェクトマネージャーにとっては、入札期間を独立したアクティビティとしてスケジュールに入れることを意味します。
PMBOK の調達マネジメントにはどんなプロセスがある？
PMBOK ガイド の第 6 版（2017 年）は、3 つの調達プロセスを定めています。調達マネジメントの計画（Plan Procurement Management）、調達の実行（Conduct Procurements）、調達のコントロール（Control Procurements）です。第 5 版にあった 4 つ目のプロセス、調達の終結（Close Procurements）は PMI が削除しました。それ以降、契約の正式な終結は「調達のコントロール」と「プロジェクトやフェーズの終結」が扱います。
PMBOK 第 6 版の 3 つの調達プロセス
各プロセスが生み出すもの、オフィス移転の例で
プロセス 12.1 · 計画
調達マネジメントの計画
成果：調達マネジメント計画書、内外製決定、調達作業範囲記述書（Procurement Statement of Work）、入札文書、発注先選定基準。オフィス移転では、引越し業者と Wi-Fi 機器を外部から購入し、住所変更は自社のチームが行います。
プロセス 12.2 · 実行
調達の実行
見積もりを集め、入札者の質問に答え、サプライヤーを選び、契約を結びます。成果：選定したサプライヤーと署名済みの合意書。オフィス移転では、3 社の引越し業者が見積もりを出し、1 社が 3,000 ユーロで受注します。
プロセス 12.3 · 監視・コントロール
調達のコントロール
納品、作業実績、請求書を契約と照らし合わせ、変更を交渉し、契約を正式に終結します。成果：作業パフォーマンス情報、変更要求、終結した調達。オフィス移転では、Wi-Fi 機器が 3 日遅れて届き、プロジェクトマネージャーが移転日への影響を確認します。
出典：PMBOK ガイド第 6 版（PMI 2017 年）、知識エリア 12
第 7 版（2021 年）は、10 の知識エリアを原理・原則と 8 つのパフォーマンス・ドメインに置き換えました。調達は主にプロジェクト作業（Project Work）のドメインで扱います。RFI、RFQ、RFP といった入札の種類、サプライヤーの選定、契約の設計です。PMI によると、第 8 版（2025 年 11 月）はプロセスガイドを再び取り入れ、調達をより詳しく扱います。プロセスに沿って仕事をする人や PMP 試験の準備をする人には、第 6 版の 3 区分がもっともわかりやすい構造です。
調達マネジメント計画書には何を書く？
調達マネジメント計画書は、プロジェクトがどのように購入するかを定めます。6 つの問いに答えます。
- 何を外部から購入するか？ 内外製分析の結果で、成果物ごとに 1 つの決定です。
- サプライヤーは具体的に何を納めるか？ 調達作業範囲記述書（Procurement Statement of Work）は、範囲、数量、品質、検収を、入札者が拘束力のある見積もりを出せるほど詳しく記述します。プロジェクトスコープ から導きます。
- どう選ぶか？ 重み付きの選定基準で、たとえば価格 40%、納期 30%、実績 30% です。
- どの契約が合うか？ 定額、タイム・アンド・マテリアル、実費償還のいずれか（下記参照）。
- いつまでに何が必要か？ 発注時期と納期を、スケジュールと結び付けます。
- 何がうまくいかない可能性があるか？ 納品リスクと対策で、たとえば 2 社目のサプライヤーです。
内外製分析：外部から購入すべきなのはいつ？
内外製分析（Make-or-Buy）は、自社で行う場合のコストをサプライヤーの価格と比べ、どの数量からどちらが有利になるかを計算します。損益分岐数量の式は次のとおりです。自社で行う場合の固定費 ÷（購入時の単価 − 自社で行う場合の変動単価）。
オフィス移転の例です。新しい建物で、40 か所の作業場所にネットワークと電話が必要です。自社の IT 部門が自分で行うか、サービス業者が固定価格で引き受けます。
| 項目 | Make（自社の IT） | Buy（サービス業者） |
|---|---|---|
| 固定費（ケーブルテスター、工具） | 1,200 € | 0 € |
| 作業場所あたりの作業 | 1.5 時間 × 60 €/時間 = 90 € | 価格に含む |
| 作業場所あたりの材料 | 15 € | 価格に含む |
| 作業場所あたりのコスト | 105 € | 140 € |
| 40 か所の合計 | 1,200 € + 40 × 105 € = 5,400 € | 40 × 140 € = 5,600 € |
| 社内の作業時間 | 60 時間 | 0 時間 |
計算上は自社で行う方が 200 ユーロ、つまり 3.6% 安くなります。それでもこの例では、サービス業者に決めます。IT 担当者は同じ週に Wi-Fi の設置とサーバの移設を予定しています。さらに 60 時間が加わると担当者は過剰な負荷を抱え、移転日が危うくなります。そのため、内外製の判断は価格だけでは決まりません。キャパシティ、ノウハウ、期日と品質のリスクを同じ計算に含めます。
調達に合う契約の種類は？
契約の種類によって、コストのリスクを自社とサプライヤーでどう分担するかが決まります。PMBOK ガイドは 3 つの系統に分けます。
- 定額契約：サプライヤーがコストのリスクを負います。調達作業範囲記述書が完全な場合に合います。たとえば家具の搬送です。
- 実費償還契約：実際のコストに手数料やインセンティブを加えて支払います。範囲が不明確な場合に合います。たとえば研究開発です。
- タイム・アンド・マテリアル契約（Time and Material）：決まった単価で時間と材料に支払います。小規模で計画しにくい作業に合います。
種類ごとの違い、計算例、落とし穴は、記事 プロジェクトマネジメントの契約：定額、T&M、実費償還 で解説しています。
Merlin Project で調達を計画しコントロールするには？
Merlin Project では、サプライヤーをリソース、納期をアクティビティ、支払いをコスト項目として表します。例は Merlin Project のドキュメントにあるオフィス移転です。
1. サプライヤーと材料をリソースとして作成します。 Merlin Project には 4 つのリソースの種類があります。人員、会社、機器、材料 です。引越し業者は 会社 として、Wi-Fi 機器は 素材の単位 を設定した 材料 として作成し、単位あたりの価格を 標準単価 に入力します。Merlin Project は数量と標準単価から材料費を計算します。手順はレッスン リソースを設定する で紹介しています。
2. 納期をアクティビティとして計画します。 アクティビティ「Wi-Fiを発注」には 2 時間の 作業時間 と 10 e日の 所要期間 を設定します。e日の単位は、サプライヤーが納品するのと同じように、週末を含めて連続した日数を数えます。「Wi-Fiを設置」は終了 - 開始の依存関係と 1 日の リード/ラグ でこれにつながり、マイルストーン「移転日」は設置につながります。
クリティカルパス上の納期
表示 › クリティカルパスを表示 を選ぶと、Merlin Project は依存し合うアクティビティの最も長いつながりを赤く表示します。オフィス移転では「Wi-Fiを発注」から始まります。納品が 1 日遅れるごとに、6 月 30 日の引き渡しがずれます。クリティカルパスの成り立ちは用語集で解説しています。
3. 契約金額をコストとして記録します。 アクティビティ「家具の搬送」を選び、インスペクタで ファイナンス › コスト タブを開きます。+ でコスト項目「引越し業者」を 3,000 ユーロで追加し、発生 を選びます。たとえば 最後に発生 です。コスト項目の 状況 フィールドには、要求中、承認済み、請求書 - 受領済、請求書 - 発行済、請求書 - 支払済 などの段階があります。これで、どのサプライヤーの請求書が未払いかを計画の中で確認できます。
アクティビティに付くサプライヤーのコスト
コスト項目「引越し業者」は、アクティビティ「家具の搬送」に直接付いています。Merlin Project はこれをグループとプロジェクトの予算に積み上げます。予算、コスト、残高の関係は、レッスン コストを設定する で紹介しています。
4. 納品リスクを添付します。 「Wi-Fiを発注」を選び、挿入 › 添付項目 › リスク を選びます。発生確率、リスククラス、そして アクション に対策を入力します。リスクの添付項目は Merlin Project にあり、Merlin Project Express にはありません。
リスクとしての納品遅延
リスク「Wi-Fi機器の納品遅延」は発生確率 30% で、リスククラスは 削減が必要です です。アクション「代替の仕入先を探し、見積もりを依頼する。」はアクティビティに直接付いています。詳しくはレッスン リスク管理 をご覧ください。
5.納品をコントロールします。 サプライヤーが 3 日の遅れを知らせてきたら、「Wi-Fiを発注」の 所要期間 を 10 e日から 13 e日に増やします。Merlin Project はすべての後続アクティビティを計算し直し、移転日が守れるかをすぐに確認できます。進行中のアクティビティの進捗は 実際の値 タブで記録します。
まとめ
納期はクリティカルパス上にあることが多いため、調達マネジメントが期日を左右します。PMBOK の 3 つのプロセスに沿って調達を計画し、内外製の判断にはキャパシティとリスクを含めて計算し、スケジュールではすべての発注を、それを待つアクティビティと結び付けましょう。
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よくある質問
プロジェクトにおける購買と調達マネジメントの違いは何ですか？
企業の購買部門は日々の業務のために継続して購入します。プロジェクトの調達マネジメントは、期日と予算が決まった 1 つのプロジェクト目標のために一度だけ購入します。多くの場合、購買部門が契約を交渉し、プロジェクトマネージャーが必要量、調達作業範囲記述書、期日を提示します。
PMBOK ガイドはどんな調達プロセスを挙げていますか？
第 6 版は 3 つを挙げています。調達マネジメントの計画、調達の実行、調達のコントロールです。以前のプロセス「調達の終結」は PMI が削除しました。第 7 版は、調達をパフォーマンス・ドメインのプロジェクト作業で扱います。
調達作業範囲記述書（Procurement Statement of Work）とは何ですか？
調達作業範囲記述書は、サプライヤーが何を納めるかを定めます。範囲、数量、品質、期日、検収基準です。プロセス「調達マネジメントの計画」で作成し、見積もりと契約の基礎になります。
内外製分析（Make-or-Buy）はどう計算しますか？
自社で行う場合の固定費を、購入時の単価と自社で行う場合の変動単価の差で割ります。結果が損益分岐数量です。例：1,200 ユーロ ÷（140 ユーロ − 105 ユーロ）= 34.3 なので、35 単位以上なら自社で行う方が安くなります。判断にはキャパシティとリスクも含めます。
Merlin Project でサプライヤーをどう表しますか？
サプライヤーは種類「会社」のリソースとして、消耗品は種類「材料」として素材の単位と標準単価を設定して作成します。納期は所要期間を e日で設定したアクティビティとして計画し、契約金額は ファイナンス › コスト タブのコスト項目として記録します。
