项目采购管理涵盖项目团队从外部供应商获取货物、服务和成果的全部步骤：规划、发包、控制。美国项目管理协会（PMI）的《PMBOK 指南》第 6 版将其归纳为三个过程。本指南以 Merlin Project 中的一次办公室搬迁为例逐一说明，并附自制或外购计算。
什么是项目采购管理？
项目采购管理是项目管理中负责一切外部采购的部分：材料、设备、服务以及完整的阶段成果。它确定您外购什么、向谁购买、签订什么合同，以及交付必须在计划中的哪个时间点到位。
它与企业日常采购的区别在于对象：企业采购部门持续为运营采购，项目采购管理则为一个有固定期限和预算的项目目标进行一次性采购。在许多企业中，采购部门负责谈判并签署合同。项目经理提供需求、工作说明书和时间节点，并检查交付是否符合计划。
公共采购方必须遵守采购法规。以德国为例，相关规定包括《反限制竞争法》（GWB）、《公共采购条例》（VgV），以及针对建筑工程的 VOB/A。对项目经理而言，这意味着：招标期限应作为独立的活动列入进度计划。
PMBOK 中的项目采购管理包括哪些过程？
《PMBOK 指南》 第 6 版（2017 年）描述了三个采购过程：规划采购管理（Plan Procurement Management）、实施采购（Conduct Procurements）和控制采购（Control Procurements）。第 5 版中的第四个过程结束采购（Close Procurements）已被 PMI 删除。合同的正式收尾此后由“控制采购”和“结束项目或阶段”覆盖。
PMBOK 第 6 版的三大采购过程
每个过程的输出，以办公室搬迁为例
过程 12.1 · 规划
规划采购管理
输出：采购管理计划、自制或外购决策、采购工作说明书（Procurement Statement of Work）、招标文件和供方选择标准。在办公室搬迁中：搬家公司和 Wi-Fi 硬件外购，地址变更由自己的团队完成。
过程 12.2 · 执行
实施采购
获取报价、澄清投标人问题、选择供应商并签订合同。输出：选定的卖方和已签署的协议。在办公室搬迁中：三家搬家公司报价，其中一家以 3,000 欧元中标。
过程 12.3 · 监控
控制采购
对照合同检查交付、绩效和发票，协商变更，正式结束合同。输出：工作绩效信息、变更请求、结束的采购。在办公室搬迁中：Wi-Fi 硬件晚到三天，项目经理检查其对搬迁日的影响。
来源：《PMBOK 指南》第 6 版（PMI 2017），知识领域 12
第 7 版（2021 年）以原则和八个绩效域取代了十大知识领域。采购主要放在项目工作绩效域（Project Work）中：RFI、RFQ 和 RFP 等招标方式、供应商选择和合同设计。据 PMI 介绍，第 8 版（2025 年 11 月）重新引入过程指南，并更详细地讨论采购。按过程工作或准备 PMP 考试的人，在第 6 版的三分结构中能找到最清晰的框架。
采购管理计划应包含哪些内容？
采购管理计划规定项目如何采购。它回答六个问题：
- 您外购什么？ 自制或外购分析的结果，每项服务一个决策。
- 供应商具体应交付什么？ 采购工作说明书描述范围、数量、质量和验收，详细到供应商能据此作出有约束力的报价。它源自 项目范围。
- 您如何选择？ 带权重的选择标准，例如价格 40%、交付日期 30%、参考案例 30%。
- 哪种合同合适？ 总价、工料或成本补偿（见下文）。
- 什么必须在何时到位？ 订购时间点和交付周期，并与进度计划关联。
- 可能出什么问题？ 交付风险及应对措施，例如第二家供应商。
自制或外购：什么时候外购更划算？
自制或外购分析将自制成本与供应商价格进行比较，并计算从哪个数量起哪种方案更划算。临界数量的公式为：自制固定成本除以（外购单价减去自制单位变动成本）。
办公室搬迁中的一个例子：新大楼中有 40 个工位需要网络和电话。公司自己的 IT 可以自行完成，也可以交给服务商按总价承包。
| 项目 | 自制（自有 IT） | 外购（服务商） |
|---|---|---|
| 固定成本（线缆测试仪、工具） | 1,200 欧元 | 0 欧元 |
| 每个工位的工作 | 1.5 小时 × 60 欧元/小时 = 90 欧元 | 含在价格中 |
| 每个工位的材料 | 15 欧元 | 含在价格中 |
| 每个工位的成本 | 105 欧元 | 140 欧元 |
| 40 个工位合计 | 1,200 欧元 + 40 × 105 欧元 = 5,400 欧元 | 40 × 140 欧元 = 5,600 欧元 |
| 内部工时 | 60 小时 | 0 小时 |
按计算，自制便宜 200 欧元，即 3.6%。但在本例中，决定仍落在服务商身上。IT 负责人同一周已被安排负责 Wi-Fi 安装和服务器迁移；再加 60 小时会让他过度使用，并危及搬迁日。因此，自制或外购从不只看价格：产能、专业知识、进度和质量风险都要纳入同一笔账。
哪种合同类型适合采购？
合同类型决定成本风险在您和供应商之间如何分配。《PMBOK 指南》区分三大类：
- 总价合同：供应商承担成本风险。适用于工作说明书完整的情况，例如家具运输。
- 成本补偿合同：您报销实际成本，外加费用或激励。适用于范围不明确的情况，例如研发。
- 工料合同（Time and Material）：您按固定费率支付工时和材料。适用于规模小、难以规划的服务。
变体、计算示例和陷阱见文章 项目管理中的合同：总价、工料与成本补偿。
如何在 Merlin Project 中规划和控制采购？
在 Merlin Project 中，您把供应商建为资源，把交付周期建为活动，把付款建为成本项。示例来自 Merlin Project 文档中的办公室搬迁。
1. 将供应商和材料建为资源。 Merlin Project 有四种资源类型：人员、公司、设备 和 物料。将搬家公司建为 公司，将 Wi-Fi 硬件建为 物料，设置 材料单位，并把单价填为 标准费率。Merlin Project 根据数量和标准费率计算物料成本。具体步骤见课程 设置资源。
2. 将交付周期规划为活动。 活动“订购 Wi-Fi”设为 2 小时 工作 和 10 e日 持续期间。单位 e日 按连续日历天计算，周末也计入，与供应商的交货方式一致。“安装 Wi-Fi”以结束到开始依赖项和 1 天 超前 / 滞后 链接到它，里程碑“搬迁日”链接到安装。
关键路线上的交付周期
通过 视图 › 显示关键路线，Merlin Project 将最长的相互依赖活动链标为红色。在办公室搬迁中，这条链从“订购 Wi-Fi”开始：每延迟交付一天，6 月 30 日的交接就推迟一天。关键路线如何形成，请参阅术语表。
3. 将合同金额记为成本。 选择活动“家具运输”，在检测器中打开 财务 › 成本 标签页。点按 + 新建成本项“搬家公司”，金额 3,000 欧元，并选择 计提 方式，例如 于结束时计提。成本项的 状态 字段包含 已请求、已核准、收到付款要求、同意付款 和 已付帐单 等级别。这样您在计划中就能看到哪张供应商发票尚未支付。
4. 附加交付风险。 选择“订购 Wi-Fi”，然后选取 插入 › 附件 › 风险。填写 可能性、风险级别，并在 动作 中写下应对措施。风险附件仅在 Merlin Project 中提供，Merlin Project Express 不支持。
5.控制交付。 如果供应商通知延迟三天，请将“订购 Wi-Fi”的 持续期间 从 10 e日 改为 13 e日。Merlin Project 重新计算所有后续活动，您立刻就能看到搬迁日是否守得住。正在进行的活动的进度，在 实际值 标签页中记录。
结语
采购管理决定进度，因为交付周期常常位于关键路线上。请按照 PMBOK 的三个过程规划采购，结合产能和风险计算自制或外购，并在进度计划中把每一笔订单与等待它的活动关联起来。
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常见问题
企业采购与项目采购管理有什么区别？
企业采购持续为运营采购。项目采购管理为一个有固定期限和预算的项目目标进行一次性采购。通常由采购部门谈判合同，项目经理提供需求、工作说明书和时间节点。
《PMBOK 指南》列出了哪些采购过程？
第 6 版列出三个：规划采购管理、实施采购和控制采购。原来的“结束采购”过程已被 PMI 删除。第 7 版在项目工作绩效域中讨论采购。
什么是采购工作说明书（Procurement Statement of Work）？
采购工作说明书规定供应商应交付的内容：范围、数量、质量、时间节点和验收标准。它在“规划采购管理”过程中产生，是报价和合同的依据。
如何计算自制或外购决策？
用自制固定成本除以外购单价与自制单位变动成本之差，结果就是临界数量。示例：1,200 欧元 / (140 欧元 − 105 欧元) = 34.3，因此从 35 个单位起自制更便宜。产能和风险也必须纳入决策。
如何在 Merlin Project 中管理供应商？
将供应商建为“公司”类型的资源，将耗材建为“物料”类型，并设置材料单位和标准费率。交付周期规划为以 e日 计持续期间的活动，合同金额记为“财务 › 成本”标签页中的成本项。
