Pratiques Kanban : les 6 pratiques clés expliquées

La méthode Kanban compte 6 pratiques clés : visualiser, limiter le travail en cours (WIP), gérer le flux, rendre les règles explicites, mettre en place des boucles de rétroaction, et améliorer collectivement, évoluer de manière expérimentale. Kanban University les appelle aujourd'hui « General Practices ». Cet article explique chaque pratique avec des exemples, les réunions Kanban typiques et leur mise en œuvre dans Merlin Project.

Les pratiques clés montrent comment appliquer Kanban au quotidien : comment faire fonctionner, mesurer et améliorer un système Kanban. La partie I de cette série en explique les fondements : Principes Kanban : les 6 principes et 9 valeurs. Notre guide du tableau Kanban montre comment construire un tableau pas à pas. Cet article s'appuie sur « Essential Kanban Condensed » de David J. Anderson et Andy Carmichael, sur « Kanban from the Inside » de Mike Burrows et sur le guide Kanban de Kanban University.

Qu'est-ce qu'un système de flux de travail ?

Grâce à la méthode Kanban, vous pouvez définir, gérer et améliorer les organisations qui fournissent des services à valeur ajoutée à leurs clients en tant que systèmes. Dans le travail de connaissance, vous ne livrez pas des biens physiques, mais des informations sous différentes formes. Les processus associés sont considérés comme une séquence d'étapes d'acquisition de connaissances avec leurs règles de processus correspondantes, que vous représentez sur un tableau Kanban.

Les tableaux Kanban sont des systèmes de flux de travail particuliers dans lesquels les paquets de travail circulent de gauche à droite à travers les différentes étapes d'un processus. Pour être considérés comme un système Kanban, ils doivent remplir plusieurs conditions. Ils doivent disposer de signaux qui limitent ce qu'on appelle le travail en cours ou WIP (Work in Progress). Et les systèmes Kanban doivent identifier les points d'engagement (Commitment) et de livraison (Delivery). Un engagement est un accord explicite ou tacite entre le client et le prestataire de services, dans lequel :

1. le client demande un travail et l'acceptera, et
2. le prestataire de services le réalisera et le livrera au client.

Le nombre de paquets de travail qui se trouvent entre les points d'engagement et de livraison dans le système constitue le travail en cours (WIP). Sur ce tableau Kanban, les signaux visuels qui limitent le travail en cours (WIP) sont déduits de la composition des cartes, des limites WIP (dans les cases au-dessus des colonnes) et de la colonne correspondante. Le temps de cycle (du système) d'un paquet de travail est le temps pendant lequel il se trouve dans cette plage. Il est important que, dans un système Kanban, les paquets de travail soient traités selon le principe du flux tiré (pull), en fonction des capacités ou des compétences disponibles. Ce n'est pas le client qui doit assigner le travail (principe push). Pour améliorer les délais de traitement des paquets de travail, vous devez limiter le travail en cours (WIP) dans votre système. C'est l'une des pratiques fondamentales de Kanban.

Quelles sont les 6 pratiques clés de Kanban ?

Les 6 pratiques clés de Kanban sont les activités avec lesquelles les équipes introduisent, font fonctionner et améliorent un système Kanban :

1. Visualiser
2. Limiter le travail en cours (WIP)
3. Gérer le flux de travail
4. Rendre les règles de processus explicites
5. Mettre en œuvre des cycles de rétroaction
6. S'améliorer collectivement, évoluer de façon expérimentale

Ces pratiques contiennent deux points essentiels :

• Voir le travail et les règles de processus qui déterminent la façon dont il est exécuté.
• Améliorer le processus de façon évolutive en maintenant, renforçant et tirant des enseignements des changements utiles, et en atténuant ou annulant les changements inefficaces.

Selon Mike Burrows, les différentes pratiques fondamentales correspondent aux valeurs Kanban de transparence, d'équilibre, de coopération, d'orientation client et de flux de travail. Cet article suit donc les valeurs plutôt que la numérotation.

Sous la valeur Transparence peuvent être regroupées les pratiques fondamentales Visualiser, Rendre les règles de processus explicites et Mettre en œuvre des cycles de rétroaction.

PF1 : Que signifie visualiser dans Kanban ?

Visualiser signifie rendre visible sur un tableau l'ensemble du travail et son déroulement, afin que toutes les personnes impliquées voient le même état. Vous mettez en place les systèmes Kanban à l'aide d'un tableau Kanban. Celui-ci visualise l'ensemble du processus de travail (Transparence). Un tableau Kanban est un tableau blanc avec des notes adhésives ou un tableau électronique avec des icônes correspondantes. Ces notes adhésives ou icônes s'appellent en japonais Kanban, ce qui se traduit par signal visuel ou espace réservé. Les termes courants en français sont carte, ticket et paquet de travail, selon qu'il s'agit de la conception visuelle ou de ce qu'ils représentent. Vous déplacez les tickets sur le tableau de colonne en colonne au fur et à mesure que le travail avance dans le paquet de travail sous-jacent.

Dans une organisation de services, les paquets de travail représentent des parties définies du travail de connaissance, telles que des demandes de service que vous devez traiter. Ils existent dans les domaines les plus divers : dans les services juridiques, dans les ressources humaines, dans les ventes et dans le bureau du directeur général. Ce qu'ils ont en commun, c'est que ce travail s'effectue dans les esprits ou sur des ordinateurs et n'est pas visible sans tableau Kanban.

Sur un tableau Kanban bien structuré avec une conception de cartes claire, vous pouvez facilement identifier :

• Quel travail est actuellement bloqué.
• Qui travaille sur quoi.
• Quelle quantité de travail se trouve à quel degré d'avancement.

Si ces informations sont durablement accessibles, vous développerez rapidement une perception de l'état sain du système. Vous verrez immédiatement quand les choses s'écartent de la norme et qu'il vous faut comprendre pourquoi et les corriger.

La visualisation dans Kanban a une double signification : d'une part, elle doit rendre visible la nécessité d'agir ; d'autre part, elle doit aider les collaborateurs à prendre de bonnes décisions. Cela fonctionne à deux niveaux :

• L'activité sous forme de travail à accomplir : prendre de bonnes décisions quant à la sélection des paquets de travail.
• L'activité sous forme de changement du système : prendre de bonnes décisions dans la justification, la portée et l'introduction du changement.

En déclenchant des actions et en soutenant de bonnes décisions, Kanban conduit les collaborateurs vers un comportement plus mature. Si le tableau Kanban indique que tout ne se passe pas comme il le devrait, il existe différentes façons pour le management de réagir. Des formulations telles que Comprenez-vous comment les choses en sont arrivées là ? Souhaitez-vous modifier le système en conséquence ? Comment puis-je vous aider ? ou Je respecte votre capacité à effectuer les changements appropriés dans cette situation reflètent un style de leadership qui favorise ce comportement plus mature. Les organisations qui acceptent consciemment ces comportements de leurs collaborateurs et promeuvent ce style de leadership sont sur la bonne voie vers une plus grande maturité.

Les deux formulations mentionnées contiennent l'auto-organisation comme autre élément important. Cela ne signifie pas seulement que les collaborateurs individuels peuvent agir de façon autonome. L'auto-organisation signifie aussi que le système peut se réorganiser et s'adapter pour faire face à ses défis de façon plus efficace. Tant pour le fonctionnement du système que pour son évolution, l'auto-organisation est à la fois efficace et respectueuse des personnes.

Un système géré visuellement peut être modifié rapidement et à moindre coût : effacer une ou plusieurs lignes sur le tableau blanc, en tracer une autre et déplacer quelques notes adhésives. Ou simplement quelques clics de souris si vous travaillez avec un logiciel. L'impact de ces petits changements peut être énorme. Comparé à l'effort de mise en œuvre plutôt faible, ce travail sur le système est une activité à très fort effet de levier.

C'est un cercle vertueux :

• Le système Kanban organise le travail.
• Les personnes s'organisent autour du travail.
• De leur nouvelle perspective, les personnes voient que le système Kanban pourrait organiser le travail mieux qu'il ne le fait actuellement et elles le modifient.

PF4 : Que sont les règles explicites dans Kanban ?

Les règles explicites sont des accords écrits qui fixent comment l'équipe accepte le travail, le traite et le déclare terminé. Un langage purement visuel sous forme de tickets, de colonnes et d'éléments similaires ne suffit parfois pas. Quelques mots sous forme de règles de processus font parfois la différence. Elles constituent plutôt un moyen pour les collaborateurs de maintenir une compréhension commune de la façon dont ils font fonctionner le système, plutôt que des directives imposées d'en haut.

En plus de la stratégie qui consiste à rendre l'invisible visible (visualiser), rendez l'implicite explicite sous forme de règles de processus. C'est un autre aspect de la valeur Transparence. Les règles de processus ne s'utilisent que lorsqu'elles aident à prendre de meilleures décisions prévisibles. Vous ne devez pas rédiger de documents étendus : quelques mots soigneusement choisis exprimant une intention suffisent. Parfois, un seul mot au-dessus de la colonne concernée suffit à soutenir un accord de travail efficace.

Il existe différentes règles de processus :

• Les critères que les paquets de travail doivent remplir : Les tickets dans la colonne « Prêt » ne devraient pas nécessiter plus de cinq jours de travail en développement.
• Mots-clés : Démo ou Revue de code
• Règles de processus globales : Si un nouveau paquet de travail est tiré, le demandeur est informé si cela est susceptible d'avoir un impact sur le travail existant.

Ces règles ne peuvent pas s'appliquer universellement, mais elles peuvent être transposées à des contextes comparables. Certaines règles sont propres à une situation. Le contexte est essentiel. Commencez par des règles de processus simples qui reflètent la pratique actuelle et affinez-les selon les besoins : Commencez par ce que vous faites actuellement est ici un repère utile.

PF5 : Que sont les boucles de rétroaction dans Kanban ?

Les boucles de rétroaction sont des réunions et des mesures régulières avec lesquelles l'équipe vérifie si son système Kanban est sain. La conception originale de la méthode Kanban ne comportait pas de cycles de rétroaction. Pourtant, ils sont indispensables. Une rétroaction précoce vous aide, vous et vos collaborateurs, à ne pas manquer ni ignorer les signes indiquant que votre système Kanban n'est pas sain. Grâce aux cycles de rétroaction, la Transparence devient un moteur efficace et ciblé du changement.

Quelles réunions existent dans Kanban ?

Kanban ne prescrit pas de réunions, mais la plupart des équipes utilisent trois formats : la réunion debout, la réunion de réapprovisionnement et la rétrospective. Le guide Kanban de Kanban University regroupe ces rendez-vous sous le nom de « Kanban Cadences ».

Les réunions debout (standup) vous offrent régulièrement l'occasion de recueillir différents types de rétroaction. Il s'agit de réunions périodiques (généralement quotidiennes) si courtes que tous les participants peuvent et doivent rester confortablement debout pendant leur durée. Elles peuvent avoir différents formats ; nous nous concentrons ici sur les réunions centrées sur le tableau :

• Vous parcourez les paquets de travail sur le tableau Kanban de droite à gauche en commençant par ceux qui sont proches de l'achèvement. Vous terminez la réunion quand il semble peu productif de continuer à avancer vers la gauche sur le tableau.

• Vous parcourez le tableau comme ci-dessus, de droite à gauche, et discutez des paquets de travail qui bloquent le flux de travail ou qui présentent des risques.

Ces deux formats de réunion soutiennent l'objectif de rendre vos décisions plus transparentes :

• Sur quoi vous devriez travailler et comment.
• Quand vous devriez intervenir de façon ciblée pour soutenir un paquet de travail et progresser.
• Et quand vous devriez observer comment le système fonctionne réellement.

Ils contiennent également un aspect social qui vous aide dans la construction de l'équipe. Les membres individuels de l'équipe apprennent, lors de ces réunions périodiques, non seulement ce qui se passe dans l'ensemble, mais obtiennent également un aperçu du travail des autres membres. Ils comprennent ainsi mieux les besoins de leurs collègues et la communication devient plus directe et plus honnête grâce à la confiance établie.

Une autre forme courante est la réunion de réapprovisionnement (Replenishment Meeting). C'est la discussion dans laquelle vous remplissez la file d'entrée (Backlog) de nouveaux travaux. Puisqu'elle offre une vue externe par le client, c'est un cycle de rétroaction important. Cependant, les réunions de réapprovisionnement dépendent beaucoup du contexte. Concevez leur déroulement et leur fréquence en fonction de la situation.

Il existe d'autres formats de réunion qui aident à gérer le processus d'amélioration ou à l'alimenter en données. La rétrospective au niveau de l'équipe est très appréciée. D'autres formes sont les Revues de livraison de service et les Revues d'opérations. Plusieurs équipes y partagent leurs données sur les améliorations engagées entre elles et avec les clients. L'objectif de ces réunions est de créer des conditions permettant de générer une rétroaction rapide et d'agir efficacement.

PF2 : Qu'est-ce qu'une limite de WIP dans Kanban ?

Une limite de WIP est le nombre maximal de cartes autorisées en même temps dans une colonne ou une zone du tableau ; WIP signifie Work in Progress, travail en cours. La valeur Équilibre est étroitement liée à la deuxième pratique fondamentale de Kanban : Limiter le travail en cours (WIP).

Les limites WIP sur un tableau Kanban servent de mécanisme de coordination pour mettre en place un système de flux tiré (pull). Lorsque vous fixez une limite WIP pour une colonne, vous limitez le nombre de paquets de travail qu'elle peut contenir simultanément. Si une colonne contient le nombre maximum de tickets selon sa limite, elle ne peut plus en recevoir. Sa capacité est épuisée. Lorsque vous déplacez un ticket de cette colonne vers la droite parce qu'il a été traité dans ce domaine, une place libre se crée à nouveau. Cela a une signification importante : cela signale une disponibilité. Vous pouvez à nouveau tirer un ticket de la colonne précédente.

C'est ainsi que fonctionnent les systèmes de flux tiré : le travail avance sur le tableau vers la droite, en direction de l'achèvement. Cela fait que les signaux de disponibilité se déplacent vers la gauche (en amont). D'autres paquets de travail peuvent avancer vers la place libérée dès qu'ils sont prêts. Dans les zones du système où vous avez une série de colonnes avec des limites WIP, ces signaux remontent rapidement en amont. Le système dans son ensemble est interconnecté. Sans limites WIP, ces signaux de flux tiré sont perdus, car le flux de signaux s'arrête dès qu'il atteint une colonne sans limite. Le temps qu'un paquet de travail met à traverser l'ensemble du système est le temps de cycle du système Kanban. Celui-ci peut différer considérablement du temps de livraison mesuré du point de vue du client.

Équilibre entre charge de travail et capacité :

Un tableau Kanban comportant des colonnes avec des limites WIP garantit aux collaborateurs responsables dans les zones concernées que la quantité de travail ne dépasse pas la capacité. Cela évite la surcharge des collaborateurs. Si vous privilégiez l'achèvement des tâches plutôt que le démarrage de nouveaux travaux, vous améliorez la qualité en améliorant la concentration. De plus, il y a moins de paquets de travail dans l'ensemble du flux, ce qui vous permet de terminer le travail beaucoup plus rapidement et d'obtenir une rétroaction beaucoup plus tôt.

Il vous arrivera parfois d'avoir l'impression que les limites WIP sont mal définies. Profitez de ces situations pour lancer des discussions et des investigations. Si les limites sont trop élevées, les paquets de travail se bloquent faute de collaborateurs pour les traiter. Si vous choisissez des limites trop basses, les collaborateurs n'auront pas suffisamment de travail et le système se retrouvera à l'arrêt. Recherchez les causes plutôt que d'ajuster prématurément la limite.

Les limites WIP ne servent pas seulement de levier pour faire respecter les règles. Elles doivent plutôt être considérées comme des mécanismes de rétroaction et des moteurs d'amélioration à l'échelle du système. Si vous réduisez le travail en cours, d'autres problèmes deviennent beaucoup plus visibles. En les résolvant, vous pouvez réduire davantage le WIP.

Toutefois, si vous supposez que vous devez d'abord recruter de nouveaux collaborateurs, vous ne résolvez pas le problème du travail bloqué. Au lieu de cela, vous commencez de nouveaux travaux et augmentez le travail en cours dans votre système. Cela signifie attendre plus souvent que les autres aient terminé et le problème s'aggrave. Les retards et la multiplication des tâches simultanées ont un impact négatif sur la qualité. Cela entraîne davantage de reprises et de blocages, et le travail en cours augmente de plus en plus.

Équilibre entre travail urgent et travail à délai fixe :

Pour le travail de connaissance en particulier, tous les travaux ne sont pas équivalents. Il existe des paquets de travail pilotés par des délais et des paquets pilotés par l'urgence. Les paquets pilotés par des délais doivent être livrés à un moment précis. Si la livraison est trop tardive, cela peut coûter cher à votre organisation. Livrer plus tôt n'apporte pas de valeur supplémentaire ; au contraire, cela pourrait nuire. Pour les paquets pilotés par l'urgence, plus tôt vous les livrez, plus tôt vous ou d'autres pouvez en tirer profit. Le plus efficace est de livrer le travail urgent avant le travail à délai fixe. Priorisez le travail à délai fixe lorsque l'échéance est en danger. Si vous traitez ces types de paquets de travail de cette façon, vous obtiendrez de bons résultats.

Certains paquets de travail sont difficiles à décider de façon sûre. Ils ne sont ni liés à un délai ni urgents. Pour certains, vous devez prendre le risque, expérimenter et effectuer le travail à plus long terme en arrière-plan (catégorisation basée sur le risque). C'est le seul moyen de développer les compétences en matière de produit, de processus ou de collaborateurs.

Vous pouvez également catégoriser vos paquets de travail selon différents engagements de service, appelés classes de service. Elles aident le client à sélectionner la classe de service qui, de son point de vue, représente le mieux l'équilibre entre risque et résultat. Au sein de votre organisation, les règles de planification orientent la décision sur les paquets de travail à traiter et avec quelle priorité pour obtenir de bons résultats. Avec un bon équilibre de différents types de travaux, vous pouvez formuler et tenir des prévisions précises. Il est important de prévoir des marges suffisantes de travaux immatériels et standard.

PF6 : Comment les équipes Kanban s'améliorent-elles collectivement et de façon expérimentale ?

S'améliorer collectivement et de façon expérimentale signifie planifier les changements du système comme des expériences fondées sur une hypothèse, mesurer le résultat et en tirer des enseignements ensemble. Avec la pratique fondamentale de Kanban S'améliorer collectivement, évoluer de façon expérimentale, vous favorisez et améliorez la Coopération de façon ciblée. Pour comprendre comment cette pratique fondamentale est liée à la valeur de la coopération, vous devez considérer la formulation étendue :

Réaliser des améliorations de façon coopérative et évoluer de façon expérimentale (en utilisant des modèles et la méthode scientifique).

L'importance de la coopération devient claire lorsqu'on examine des exemples concrets de célèbres collaborations créatives. Pensez à la collaboration entre Marie et Pierre Curie. C'était une coopération qui a eu un impact énorme. Ce n'était pas simplement des personnes travaillant ensemble en général. C'était une relation dans laquelle la créativité globale était supérieure à la somme des parties. Malheureusement, vous ne pouvez pas vous attendre à ce que chaque coopération sur le lieu de travail soit aussi spectaculairement productive.

Une organisation efficace utilise naturellement la coopération pour la livraison de ses produits et services. Dans ce sens, la première partie de la 6e pratique fondamentale réaliser des améliorations de façon coopérative signifie qu'une partie de cette énergie créative est utilisée pour optimiser le système de livraison sous-jacent.

Du point de vue de la coopération, les concepts de cycles de rétroaction et d'auto-organisation, qui appartiennent à la valeur de la transparence, prennent une signification différente. Les cycles de rétroaction impliquent plusieurs personnes qui travaillent ensemble (de façon coopérative) sur quelque chose. Et quand les équipes travaillent de façon auto-organisée, les améliorations et les innovations se développent à partir de collaborations qui émergent du fait que le groupe approprié de collaborateurs est naturellement impliqué. Cependant, l'amélioration continue auto-organisée ne se développe pas simplement du jour au lendemain. Il est important que vous encouragiez la coopération et que vous vous y concentriez. Le rôle que joue la valeur du leadership dans ce processus sera expliqué plus tard.

Il est utile de ne pas se limiter à observer le nombre d'interactions dans un processus de travail ou l'ordre dans lequel elles se produisent. Il est important de se concentrer avant tout sur la qualité de chaque interaction. Cela doit être compris comme une stratégie indépendante et non comme une simple technique à appliquer dans le contexte d'une possibilité d'amélioration donnée. Il s'agit d'identifier les processus clés qui sont ralentis par des interactions de faible qualité, des retards, des échanges incessants, des reprises et des frustrations. En outre, essayez de découvrir s'il existe des collaborateurs ou des équipes qui ont rarement l'occasion de s'engager dans une coopération de qualité. Si vous l'identifiez, vous pouvez augmenter la créativité de votre organisation.

Lorsque quelque chose vous surprend ou vous frustre, demandez-vous fondamentalement si cela peut être dû à un manque de coopération. Même si cela ressemble au premier abord à une erreur d'une seule personne ou à un défaut dans un processus.

En résumé, réaliser des améliorations de façon coopérative représente comment vous impulsez le changement. La deuxième partie de la 6e pratique fondamentale évoluer de façon expérimentale, en revanche, représente comment vous mettez en œuvre le changement. La méthode Kanban repose sur le concept d'un processus de résolution de problèmes. Vous appliquez ce processus de façon répétée dans un cycle d'amélioration. La communauté Kanban utilise le cycle de Deming, également appelé cycle PDCA, dont les initiales signifient Plan, Do, Check, Act. Il est important d'utiliser chaque terme en lien avec le mot expérience :

• Plan : Planifiez une expérience (basée sur une hypothèse).
• Do : Réalisez l'expérience.
• Check : Vérifiez les résultats de l'expérience.
• Act : Agissez en fonction des résultats en modifiant l'hypothèse ou le système en conséquence et en partageant vos acquis de façon appropriée avec les autres.

Vous avez besoin d'un haut degré de discipline pour mettre en œuvre des changements selon la démarche scientifique. Ce faisant, vous donnez au concept de travail orienté résultats au sein de votre organisation une nouvelle signification supplémentaire.

PF3 : Comment gérer le flux de travail dans Kanban ?

Gérer le flux de travail signifie faire avancer les cartes sur le tableau de façon régulière et prévisible, et réduire de façon ciblée les temps d'attente et les blocages. Pour mieux comprendre la signification de la pratique fondamentale 3, Gérer le flux de travail, il faut l'élargir quelque peu :

Gérer le flux de travail pour atteindre la régularité, la ponctualité et de bons résultats économiques, et anticiper les besoins des clients.

Cette formulation rend clair dans quelle mesure cette pratique fondamentale 3 est liée à la valeur Orientation client :

Il y a de nombreux aspects sur lesquels vous pouvez porter votre attention lors de l'exécution de votre travail : le focus sur la tâche, le focus sur l'équipe, le focus sur le produit, le focus sur la technologie, etc. Se concentrer sur le client vous aide à mettre en perspective ces points de vue, non moins importants. Nous vous montrons ci-dessous comment l'orientation client peut optimiser le flux de travail. En effet, si vous regardez votre travail du point de vue de quelqu'un d'autre, il est probable que vous apprendrez quelque chose de nouveau sur son fonctionnement.

Prenons un exemple du développement logiciel : une équipe de développeurs avait créé un processus qui semblait suffisamment efficace. Elle collectait les exigences, construisait de nouvelles fonctionnalités, les testait et les publiait. Après un certain temps, l'équipe est devenue plus exigeante. Pour pouvoir suivre les nouvelles fonctionnalités, elle a ajouté une colonne supplémentaire à son tableau. Ces nouvelles fonctionnalités étaient déjà publiées, mais des étapes supplémentaires étaient nécessaires pour les considérer comme complètes. Trop souvent, l'équipe découvrait qu'elle livrait des fonctionnalités que le client (dans ce cas interne à l'organisation) n'utilisait jamais. Et ce, bien que les fonctionnalités aient été demandées par lui. La nouvelle règle de processus suivante a été ajoutée : Les développeurs restent responsables des paquets de travail jusqu'à ce qu'ils reçoivent du client la confirmation que les paquets s'avèrent utiles.

Cette règle de processus s'adressait au prétendu mauvais comportement du client : pourquoi ne prévient-il pas quand il change d'avis ? Il est rapidement devenu clair que cette nouvelle règle de processus a modifié le comportement des deux côtés. La fermeture de cette boucle de rétroaction a été le catalyseur de la collaboration avec le client. Ensemble, les développeurs et les clients internes ont créé les dernières étapes de mise en œuvre pour la nouvelle façon de travailler ensemble. Comme le succès semblait dépendre d'un engagement commun, cela a même modifié la façon dont le travail était priorisé au début du processus. En fin de compte, ce n'était pas le client qui était mauvais, mais les relations qui n'étaient pas suffisamment efficaces.

Dans l'exemple décrit ci-dessus, le catalyseur était une règle de processus que nous avons ajoutée à la colonne de droite du tableau Kanban. Elle a transféré la valeur Orientation client à l'ensemble du processus. Pour transposer une telle mise en œuvre à vos processus, examinez votre tableau avec quelques questions précises. De droite à gauche et colonne par colonne :

• Dont les besoins sont examinés dans cette partie du processus ? Dont les besoins ne le sont pas, et quels risques cela représente-t-il ? (Traitez également les parties prenantes internes comme des clients si elles disposent d'un droit de veto.)
• Qu'apprenons-nous dans cette phase que nous ne pourrions pas savoir ou apprendre dans une phase antérieure ? De quelle façon les activités de cette phase nous aident-elles à atteindre ce dont nous avons besoin ou ce dont le client a besoin ?
• Que nous reste-t-il encore à apprendre ? Les ambiguïtés sont-elles mieux traitées en avançant ou en reculant dans le processus ?

En travaillant avec cette logique vers le début du processus, vous développez des connaissances pour satisfaire des besoins (du client) que vous devez encore découvrir et explorer. Il ne s'agit plus de respecter des exigences prédéfinies. Ne vous fiez pas excessivement à un processus établi pour accomplir votre travail. Cherchez plutôt des moyens d'apprendre plus efficacement. Il s'agit aussi d'un changement mental du passé (ce que le client nous a dit au départ) vers l'avenir (quand vous aurez satisfait les besoins du client). Le travail créatif de connaissance est un processus d'élaboration de connaissances. Utilisez votre tableau Kanban pour vous le rappeler encore et encore : Que ne savons-nous pas ?

Si nous revenons à la pratique fondamentale 3 étendue Gérer le flux de travail pour atteindre la régularité, la ponctualité et de bons résultats économiques, et anticiper les besoins des clients, nous constatons que la régularité et la ponctualité jouent un rôle important dans la valeur Flux de travail.

Gérer le flux de travail pour atteindre la régularité :

La régularité est hautement valorisée dans la méthode Kanban. Dans certains milieux, elle frise l'obsession, comme le montre la formation des managers chez Toyota. Les futurs managers observent pendant des heures les lignes de production à la recherche du moindre écart par rapport à l'idéal de régularité. Il devient clair que vous pouvez et devez améliorer tout processus de production, aussi régulier soit-il.

Nous commençons par la question : comment reconnaître que le travail commence à fluer ? Il y a quelques signes :

• Un bon nombre de paquets de travail avance dans l'intervalle entre les réunions debout périodiques. Combien exactement et à quelle fréquence dépend de la taille des paquets de travail, de la taille de l'équipe et de l'intervalle entre les réunions. Il est souvent rassurant de voir du mouvement chaque jour. Si la progression n'est pas bien visible, il est conseillé de diviser les grands paquets de travail en paquets plus petits (mais ayant de la valeur).
• Un bon nombre de paquets de travail est clairement libre de blocages par rapport au nombre de collaborateurs disponibles, de sorte que des progrès actuels et futurs sont perceptibles.
• Vous ressentez (et mesurez le cas échéant) que les collaborateurs terminent le travail plus rapidement et de façon plus prévisible. Les délais de traitement des paquets de travail de même type et taille se raccourcissent et évoluent dans une plage plus étroite.

Si vous ne pouvez pas voir ces signes dans votre processus de travail, vous avez un objectif. Si vous pensez voir ces signes, demandez-vous si vous pouvez encore améliorer ce flux de travail au regard de ces critères de mesure généraux.

Pour améliorer encore votre flux de travail en termes de régularité, vous devez également travailler à rebours. Cela vous oblige à vous concentrer sur ce dont vous avez besoin pour que le travail flue. Commencez à nouveau du côté droit de votre tableau Kanban et réfléchissez à ce qui empêche le travail de glisser sans friction sur le tableau jusqu'à son achèvement. Concentrez-vous sur le flux de travail et posez-vous les questions suivantes pour chaque colonne :

• Comment les paquets de travail quittent-ils cette étape du processus ? Quels critères nous indiquent qu'ils sont prêts ? Comment cette disponibilité est-elle signalée pour que des actions puissent être prises en aval ?
• Combien de temps les paquets de travail passent-ils habituellement dans cet état ? Combien de temps passent-ils en travail actif par opposition à une simple attente ?
• Quelles sont les principales sources d'imprévisibilité ? Ont-elles leur origine dans le travail ou dans le temps d'attente ? Les unités concernées attendent-elles une disponibilité interne ou la résolution de dépendances externes ?
• Quelle part de la capacité dans cet état est consommée par des reprises ?
• Comment les paquets de travail arrivent-ils dans cet état ? Comment savons-nous qu'ils sont prêts à être traités ?

Tout comme la valeur Orientation client invite les équipes à prendre en compte un contexte plus large, il en va de même pour la valeur Flux de travail. Kanban ne concerne pas uniquement la production individuelle ou la production d'équipe. Cela signifie que vous ne devez pas vous limiter aux problèmes que vous pouvez résoudre seul. Elle vous invite plutôt à travailler avec d'autres personnes sur des problèmes plus vastes qui traversent l'ensemble du système. La Coopération ne vous aide pas seulement à finaliser les tâches. Elle garantit que vos efforts collectifs se concentrent sur l'essentiel.

Gérer le flux de travail pour atteindre la ponctualité :

La ponctualité, tout comme la régularité, joue un rôle important dans la valeur Flux de travail, comme le montre la pratique fondamentale 3 étendue mentionnée ci-dessus : Gérer le flux de travail pour atteindre la régularité, la ponctualité et de bons résultats économiques, et anticiper les besoins des clients.

La gestion du flux de travail ne consiste pas seulement à supprimer les obstacles qui apparaissent. Dans le travail de connaissance, les paquets de travail diffèrent considérablement les uns des autres, tant en contenu qu'en valeur. De plus, la charge de travail globale fluctue parfois énormément au fil du temps. Cela signifie qu'il y a toujours un endroit où vous pouvez contrôler activement le travail.

Bien que Kanban soit attaché à l'auto-organisation, il est conseillé d'accompagner de plus près les paquets de travail les plus importants. Certains paquets méritent plus d'attention du management que d'autres. Les délais importants, notamment, doivent être respectés. Il est acceptable que les paquets de travail à haute valeur passent devant les files d'attente si vous pouvez le justifier par un bénéfice commercial, même si la prévisibilité globale en souffre.

Quel est le lien entre les pratiques clés et les principes Kanban ?

Les pratiques clés mettent en œuvre les principes Kanban au quotidien. La valeur leadership relie les deux : elle a besoin de la transparence, de l'équilibre, de la collaboration, de l'orientation client et du flux, c'est-à-dire des valeurs qui sous-tendent les six pratiques. Les autres valeurs, compréhension, accord et respect, correspondent aux trois principes de gestion du changement : commencez par ce que vous faites maintenant ; convenez de poursuivre le changement évolutif ; encouragez les actes de leadership à tous les niveaux. La partie I explique les 6 principes et les 9 valeurs : Principes Kanban et valeurs Kanban.

Chaque pratique clé offre des occasions d'exercer le leadership. Quand le tableau montre un blocage, chaque membre de l'équipe peut le signaler et proposer un changement du système. Plus vous rendez ces améliorations visibles et reproductibles, plus elles marquent votre culture d'entreprise.

Comment appliquer les pratiques clés dans Merlin Project ?

Avec Kanban, vous vous concentrez sur le flux et sur l'achèvement des tâches. La méthode s'intègre aux organisations existantes, car elle respecte les rôles, les titres et les hiérarchies actuels.

Dans le tableau Kanban de Merlin Project, vous choisissez un modèle pour les colonnes, comme Kanban simple, Développement de logiciel ou Éditeur, ou vous créez vos propres valeurs d'état. Chaque valeur d'état est associée à un pourcentage d'achèvement : quand vous faites glisser une carte dans la colonne suivante, l'activité reprend cette valeur, et le diagramme de Gantt affiche immédiatement le nouvel avancement. Vous créez une nouvelle carte avec ⌘N.

Pour la pratique « limiter le travail en cours », vous pouvez définir pour chaque valeur d'état un nombre de cartes Minimum et Maximum. Si une colonne contient plus de cartes qu'autorisé, Merlin Project signale un conflit majeur ; s'il y en a trop peu, un conflit mineur. Vous structurez les grands tableaux avec un second regroupement en swimlanes. L'article Kanban avec priorité montre comment trier en plus les cartes par priorité.

Voici à quoi ressemble chaque pratique clé dans un projet :

• Visualiser : le tableau montre le flux de travail de l'équipe projet et les endroits où les cartes restent bloquées.
• Limiter le WIP : moins de travail en parallèle pousse l'équipe à résoudre les goulots d'étranglement ensemble au lieu de commencer de nouvelles tâches.
• Gérer le flux : les chefs de projet et leur équipe pilotent la vitesse à laquelle les tâches se terminent, pas celle à laquelle de nouvelles commencent.
• Rendre les règles explicites : des classes de service comme Urgent, Priorité et Date fixe déterminent quelle carte l'équipe tire en premier.
• Mettre en place des boucles de rétroaction : la réunion debout, la réunion de réapprovisionnement et la rétrospective comparent les résultats attendus aux résultats réels.
• Améliorer collectivement, évoluer de manière expérimentale : l'équipe discute des difficultés devant le tableau, propose des changements et vérifie leur effet.

Arrêtez de commencer, commencez à finir ! Cette phrase résume les pratiques clés. Elle évite que des tâches restent pendant des semaines achevées à 90 pour cent sans être terminées. Kanban ne résout pas tous les défis d'un projet ; les décisions, les arbitrages et la complexité demeurent. Mais Kanban vous montre où votre travail bloque.

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