Les pratiques fondamentales de Kanban

La méthode Kanban comprend six pratiques fondamentales :

Visualiser
Limiter le travail en cours (WIP)
Gérer le flux de travail
Rendre les règles de processus explicites
Mettre en œuvre des cycles de rétroaction
S'améliorer collectivement, évoluer de façon expérimentale

Ces pratiques contiennent deux points essentiels :

Voir le travail et les règles de processus qui déterminent la façon dont il est exécuté.
Améliorer le processus de façon évolutive en maintenant, renforçant et tirant des enseignements des changements utiles, et en atténuant ou annulant les changements inefficaces.

Selon Mike Burrows, les différentes pratiques fondamentales peuvent être associées aux valeurs Kanban de transparence, d'équilibre, de coopération, d'orientation client et de flux de travail.

Sous la valeur Transparence peuvent être regroupées les pratiques fondamentales Visualiser, Rendre les règles de processus explicites et Mettre en œuvre des cycles de rétroaction.

PF1 : Visualiser

Vous mettez en place les systèmes Kanban à l'aide d'un tableau Kanban. Celui-ci visualise l'ensemble du processus de travail (Transparence). Un tableau Kanban est un tableau blanc avec des notes adhésives ou un tableau électronique avec des icônes correspondantes. Ces notes adhésives ou icônes s'appellent en japonais Kanban, ce qui se traduit par signal visuel ou espace réservé. Les termes courants en français sont carte, ticket et paquet de travail, selon qu'il s'agit de la conception visuelle ou de ce qu'ils représentent. Vous déplacez les tickets sur le tableau de colonne en colonne au fur et à mesure que le travail avance dans le paquet de travail sous-jacent.

Dans une organisation de services, les paquets de travail représentent des parties définies du travail de connaissance, telles que des demandes de service que vous devez traiter. Ils existent dans les domaines les plus divers : dans les services juridiques, dans les ressources humaines, dans les ventes et dans le bureau du directeur général. Ce qu'ils ont en commun, c'est que ce travail s'effectue dans les esprits ou sur des ordinateurs et n'est pas visible sans tableau Kanban.

Sur un tableau Kanban bien structuré avec une conception de cartes claire, vous pouvez facilement identifier :

Quel travail est actuellement bloqué.
Qui travaille sur quoi.
Quelle quantité de travail se trouve à quel degré d'avancement.

Plan éditorial — Exemple de plan éditorial, créé avec Merlin Project

Si ces informations sont durablement accessibles, vous développerez rapidement une perception de l'état sain du système. Vous verrez immédiatement quand les choses s'écartent de la norme et qu'il vous faut comprendre pourquoi et les corriger.

La visualisation dans Kanban a une double signification : d'une part, elle doit rendre visible la nécessité d'agir ; d'autre part, elle doit aider les collaborateurs à prendre de bonnes décisions. Cela fonctionne à deux niveaux :

L'activité sous forme de travail à accomplir : prendre de bonnes décisions quant à la sélection des paquets de travail.
L'activité sous forme de changement du système : prendre de bonnes décisions dans la justification, la portée et l'introduction du changement.

En déclenchant des actions et en soutenant de bonnes décisions, Kanban conduit les collaborateurs vers un comportement plus mature. Si le tableau Kanban indique que tout ne se passe pas comme il le devrait, il existe différentes façons pour le management de réagir. Des formulations telles que Comprenez-vous comment les choses en sont arrivées là ? Souhaitez-vous modifier le système en conséquence ? Comment puis-je vous aider ? ou Je respecte votre capacité à effectuer les changements appropriés dans cette situation reflètent un style de leadership qui favorise ce comportement plus mature. Les organisations qui acceptent consciemment ces comportements de leurs collaborateurs et promeuvent ce style de leadership sont sur la bonne voie vers une plus grande maturité.

Les deux formulations mentionnées contiennent l'auto-organisation comme autre élément important. Cela ne signifie pas seulement que les collaborateurs individuels peuvent agir de façon autonome. L'auto-organisation signifie aussi que le système peut se réorganiser et s'adapter pour faire face à ses défis de façon plus efficace. Tant pour le fonctionnement du système que pour son évolution, l'auto-organisation est à la fois efficace et respectueuse des personnes.

Un système géré visuellement peut être modifié rapidement et à moindre coût : effacer une ou plusieurs lignes sur le tableau blanc, en tracer une autre et déplacer quelques notes adhésives. Ou simplement quelques clics de souris si vous travaillez avec un logiciel. L'impact de ces petits changements peut être énorme. Comparé à l'effort de mise en œuvre plutôt faible, ce travail sur le système est une activité à très fort effet de levier.

C'est un cercle vertueux :

Le système Kanban organise le travail.
Les personnes s'organisent autour du travail.
De leur nouvelle perspective, les personnes voient que le système Kanban pourrait organiser le travail mieux qu'il ne le fait actuellement et elles le modifient.

PF4 : Rendre les règles de processus explicites

Un langage purement visuel sous forme de tickets, de colonnes et d'éléments similaires ne suffit parfois pas. Quelques mots sous forme de règles de processus font parfois la différence. Elles constituent plutôt un moyen pour les collaborateurs de maintenir une compréhension commune de la façon dont ils font fonctionner le système, plutôt que des directives imposées d'en haut.

En plus de la stratégie qui consiste à rendre l'invisible visible (visualiser), rendez l'implicite explicite sous forme de règles de processus. C'est un autre aspect de la valeur Transparence. Les règles de processus ne s'utilisent que lorsqu'elles aident à prendre de meilleures décisions prévisibles. Vous ne devez pas rédiger de documents étendus : quelques mots soigneusement choisis exprimant une intention suffisent. Parfois, un seul mot au-dessus de la colonne concernée suffit à soutenir un accord de travail efficace.

Il existe différentes règles de processus :

Les critères que les paquets de travail doivent remplir : Les tickets dans la colonne « Prêt » ne devraient pas nécessiter plus de cinq jours de travail en développement.
Mots-clés : Démo ou Revue de code
Règles de processus globales : Si un nouveau paquet de travail est tiré, le demandeur est informé si cela est susceptible d'avoir un impact sur le travail existant.

Ces règles ne peuvent pas s'appliquer universellement, mais elles peuvent être transposées à des contextes comparables. Certaines règles sont propres à une situation. Le contexte est essentiel. Commencez par des règles de processus simples qui reflètent la pratique actuelle et affinez-les selon les besoins : Commencez par ce que vous faites actuellement est ici un repère utile.

PF5 : Mettre en œuvre des cycles de rétroaction

La conception originale de la méthode Kanban ne comportait pas de cycles de rétroaction. Pourtant, ils sont indispensables. Une rétroaction précoce aide vous et vos collaborateurs à ne pas manquer ni ignorer les signes indiquant que votre système Kanban n'est pas sain. Grâce aux cycles de rétroaction, la Transparence devient un moteur efficace et ciblé du changement.

Les réunions debout (standup) vous offrent régulièrement l'occasion de recueillir différents types de rétroaction. Il s'agit de réunions périodiques (généralement quotidiennes) si courtes que tous les participants peuvent et doivent rester confortablement debout pendant leur durée. Elles peuvent avoir différents formats ; nous nous concentrons ici sur les réunions centrées sur le tableau :

Vous parcourez les paquets de travail sur le tableau Kanban de droite à gauche en commençant par ceux qui sont proches de l'achèvement. Vous terminez la réunion quand il semble peu productif de continuer à avancer vers la gauche sur le tableau.
Vous parcourez le tableau comme ci-dessus, de droite à gauche, et discutez des paquets de travail qui bloquent le flux de travail ou qui présentent des risques.

Ces deux formats de réunion soutiennent l'objectif de rendre vos décisions plus transparentes :

Sur quoi vous devriez travailler et comment.
Quand vous devriez intervenir de façon ciblée pour soutenir un paquet de travail et progresser.
Et quand vous devriez observer comment le système fonctionne réellement.

Ils contiennent également un aspect social qui vous aide dans la construction de l'équipe. Les membres individuels de l'équipe apprennent, lors de ces réunions périodiques, non seulement ce qui se passe dans l'ensemble, mais obtiennent également un aperçu du travail des autres membres. Ils comprennent ainsi mieux les besoins de leurs collègues et la communication devient plus directe et plus honnête grâce à la confiance établie.

Une autre forme courante est la réunion de réapprovisionnement (Replenishment Meeting). C'est la discussion dans laquelle vous remplissez la file d'entrée (Backlog) de nouveaux travaux. Puisqu'elle offre une vue externe par le client, c'est un cycle de rétroaction important. Cependant, les réunions de réapprovisionnement dépendent beaucoup du contexte. Concevez leur déroulement et leur fréquence en fonction de la situation.

Il existe d'autres formats de réunion qui aident à gérer le processus d'amélioration ou à l'alimenter en données. La rétrospective au niveau de l'équipe est très appréciée. D'autres formes sont les Revues de livraison de service et les Revues d'opérations. Plusieurs équipes y partagent leurs données sur les améliorations engagées entre elles et avec les clients. L'objectif de ces réunions est de créer des conditions permettant de générer une rétroaction rapide et d'agir efficacement.

PF2 : Limiter le travail en cours (WIP)

La valeur Équilibre est étroitement liée à la deuxième pratique fondamentale de Kanban : Limiter le travail en cours (WIP).

Les limites WIP sur un tableau Kanban servent de mécanisme de coordination pour mettre en place un système de flux tiré (pull). Lorsque vous fixez une limite WIP pour une colonne, vous limitez le nombre de paquets de travail qu'elle peut contenir simultanément. Si une colonne contient le nombre maximum de tickets selon sa limite, elle ne peut plus en recevoir. Sa capacité est épuisée. Lorsque vous déplacez un ticket de cette colonne vers la droite parce qu'il a été traité dans ce domaine, une place libre se crée à nouveau. Cela a une signification importante : cela signale une disponibilité. Vous pouvez à nouveau tirer un ticket de la colonne précédente.

C'est ainsi que fonctionnent les systèmes de flux tiré : le travail avance sur le tableau vers la droite, en direction de l'achèvement. Cela fait que les signaux de disponibilité se déplacent vers la gauche (en amont). D'autres paquets de travail peuvent avancer vers la place libérée dès qu'ils sont prêts. Dans les zones du système où vous avez une série de colonnes avec des limites WIP, ces signaux remontent rapidement en amont. Le système dans son ensemble est interconnecté. Sans limites WIP, ces signaux de flux tiré sont perdus, car le flux de signaux s'arrête dès qu'il atteint une colonne sans limite. Le temps qu'un paquet de travail met à traverser l'ensemble du système est le temps de cycle du système Kanban. Celui-ci peut différer considérablement du temps de livraison mesuré du point de vue du client.

Équilibre entre charge de travail et capacité :

Un tableau Kanban comportant des colonnes avec des limites WIP garantit aux collaborateurs responsables dans les zones concernées que la quantité de travail ne dépasse pas la capacité. Cela évite la surcharge des collaborateurs. Si vous privilégiez l'achèvement des tâches plutôt que le démarrage de nouveaux travaux, vous améliorez la qualité en améliorant la concentration. De plus, il y a moins de paquets de travail dans l'ensemble du flux, ce qui vous permet de terminer le travail beaucoup plus rapidement et d'obtenir une rétroaction beaucoup plus tôt.

Il vous arrivera parfois d'avoir l'impression que les limites WIP sont mal définies. Profitez de ces situations pour lancer des discussions et des investigations. Si les limites sont trop élevées, les paquets de travail se bloquent faute de collaborateurs pour les traiter. Si vous choisissez des limites trop basses, les collaborateurs n'auront pas suffisamment de travail et le système se retrouvera à l'arrêt. Recherchez les causes plutôt que d'ajuster prématurément la limite.

Les limites WIP ne servent pas seulement de levier pour faire respecter les règles. Elles doivent plutôt être considérées comme des mécanismes de rétroaction et des moteurs d'amélioration à l'échelle du système. Si vous réduisez le travail en cours, d'autres problèmes deviennent beaucoup plus visibles. En les résolvant, vous pouvez réduire davantage le WIP.

Toutefois, si vous supposez que vous devez d'abord recruter de nouveaux collaborateurs, vous ne résolvez pas le problème du travail bloqué. Au lieu de cela, vous commencez de nouveaux travaux et augmentez le travail en cours dans votre système. Cela signifie attendre plus souvent que les autres aient terminé et le problème s'aggrave. Les retards et la multiplication des tâches simultanées ont un impact négatif sur la qualité. Cela entraîne davantage de reprises et de blocages, et le travail en cours augmente de plus en plus.

Équilibre entre travail urgent et travail à délai fixe :

Pour le travail de connaissance en particulier, tous les travaux ne sont pas équivalents. Il existe des paquets de travail pilotés par des délais et des paquets pilotés par l'urgence. Les paquets pilotés par des délais doivent être livrés à un moment précis. Si la livraison est trop tardive, cela peut coûter cher à votre organisation. Livrer plus tôt n'apporte pas de valeur supplémentaire ; au contraire, cela pourrait nuire. Pour les paquets pilotés par l'urgence, plus tôt vous les livrez, plus tôt vous ou d'autres pouvez en tirer profit. Le plus efficace est de livrer le travail urgent avant le travail à délai fixe. Priorisez le travail à délai fixe lorsque l'échéance est en danger. Si vous traitez ces types de paquets de travail de cette façon, vous obtiendrez de bons résultats.

Certains paquets de travail sont difficiles à décider de façon sûre. Ils ne sont ni liés à un délai ni urgents. Pour certains, vous devez prendre le risque, expérimenter et effectuer le travail à plus long terme en arrière-plan (catégorisation basée sur le risque). C'est le seul moyen de développer les compétences en matière de produit, de processus ou de collaborateurs.

Vous pouvez également catégoriser vos paquets de travail selon différents engagements de service, appelés classes de service. Elles aident le client à sélectionner la classe de service qui, de son point de vue, représente le mieux l'équilibre entre risque et résultat. Au sein de votre organisation, les règles de planification orientent la décision sur les paquets de travail à traiter et avec quelle priorité pour obtenir de bons résultats. Avec un bon équilibre de différents types de travaux, vous pouvez formuler et tenir des prévisions précises. Il est important de prévoir des marges suffisantes de travaux immatériels et standard.

PF6 : S'améliorer collectivement, évoluer de façon expérimentale

Avec la pratique fondamentale de Kanban S'améliorer collectivement, évoluer de façon expérimentale, vous favorisez et améliorez la Coopération de façon ciblée. Pour comprendre comment cette pratique fondamentale est liée à la valeur de la coopération, vous devez considérer la formulation étendue :

Réaliser des améliorations de façon coopérative et évoluer de façon expérimentale (en utilisant des modèles et la méthode scientifique).

L'importance de la coopération devient claire lorsqu'on examine des exemples concrets de célèbres collaborations créatives. Pensez à la collaboration entre Marie et Pierre Curie. C'était une coopération qui a eu un impact énorme. Ce n'était pas simplement des personnes travaillant ensemble en général. C'était une relation dans laquelle la créativité globale était supérieure à la somme des parties. Malheureusement, vous ne pouvez pas vous attendre à ce que chaque coopération sur le lieu de travail soit aussi spectaculairement productive.

Une organisation efficace utilise naturellement la coopération pour la livraison de ses produits et services. Dans ce sens, la première partie de la 6e pratique fondamentale réaliser des améliorations de façon coopérative signifie qu'une partie de cette énergie créative est utilisée pour optimiser le système de livraison sous-jacent.

Du point de vue de la coopération, les concepts de cycles de rétroaction et d'auto-organisation, qui appartiennent à la valeur de la transparence, prennent une signification différente. Les cycles de rétroaction impliquent plusieurs personnes qui travaillent ensemble (de façon coopérative) sur quelque chose. Et quand les équipes travaillent de façon auto-organisée, les améliorations et les innovations se développent à partir de collaborations qui émergent du fait que le groupe approprié de collaborateurs est naturellement impliqué. Cependant, l'amélioration continue auto-organisée ne se développe pas simplement du jour au lendemain. Il est important que vous encouragiez la coopération et que vous vous y concentriez. Le rôle que joue la valeur du leadership dans ce processus sera expliqué plus tard.

Il est utile de ne pas se limiter à observer le nombre d'interactions dans un processus de travail ou l'ordre dans lequel elles se produisent. Il est important de se concentrer avant tout sur la qualité de chaque interaction. Cela doit être compris comme une stratégie indépendante et non comme une simple technique à appliquer dans le contexte d'une possibilité d'amélioration donnée. Il s'agit d'identifier les processus clés qui sont ralentis par des interactions de faible qualité, des retards, des échanges incessants, des reprises et des frustrations. En outre, essayez de découvrir s'il existe des collaborateurs ou des équipes qui ont rarement l'occasion de s'engager dans une coopération de qualité. Si vous l'identifiez, vous pouvez augmenter la créativité de votre organisation.

Lorsque quelque chose vous surprend ou vous frustre, demandez-vous fondamentalement si cela peut être dû à un manque de coopération. Même si cela ressemble au premier abord à une erreur d'une seule personne ou à un défaut dans un processus.

En résumé, réaliser des améliorations de façon coopérative représente comment vous impulsez le changement. La deuxième partie de la 6e pratique fondamentale évoluer de façon expérimentale, en revanche, représente comment vous mettez en œuvre le changement. La méthode Kanban repose sur le concept d'un processus de résolution de problèmes. Vous appliquez ce processus de façon répétée dans un cycle d'amélioration. La communauté Kanban utilise le cycle de Deming, également appelé cycle PDCA, dont les initiales signifient Plan, Do, Check, Act. Il est important d'utiliser chaque terme en lien avec le mot expérience :

Plan : Planifiez une expérience (basée sur une hypothèse).
Do : Réalisez l'expérience.
Check : Vérifiez les résultats de l'expérience.
Act : Agissez en fonction des résultats en modifiant la hypothèse ou le système en conséquence et en partageant vos acquis de façon appropriée avec les autres.

Vous avez besoin d'un haut degré de discipline pour mettre en œuvre des changements selon la démarche scientifique. Ce faisant, vous donnez au concept de travail orienté résultats au sein de votre organisation une nouvelle signification supplémentaire.

PF3 : Gérer le flux de travail

Pour mieux comprendre la signification de la pratique fondamentale 3, Gérer le flux de travail, il faut l'élargir quelque peu :

Gérer le flux de travail pour atteindre la régularité, la ponctualité et de bons résultats économiques, et anticiper les besoins des clients.

Cette formulation rend clair dans quelle mesure cette pratique fondamentale 3 est liée à la valeur Orientation client :

Il y a de nombreux aspects sur lesquels vous pouvez porter votre attention lors de l'exécution de votre travail : le focus sur la tâche, le focus sur l'équipe, le focus sur le produit, le focus sur la technologie, etc. Se concentrer sur le client vous aide à mettre en perspective ces points de vue, non moins importants. Nous vous montrons ci-dessous comment l'orientation client peut optimiser le flux de travail. En effet, si vous regardez votre travail du point de vue de quelqu'un d'autre, il est probable que vous apprendrez quelque chose de nouveau sur son fonctionnement.

Prenons un exemple du développement logiciel : une équipe de développeurs avait créé un processus qui semblait suffisamment efficace. Elle collectait les exigences, construisait de nouvelles fonctionnalités, les testait et les publiait. Après un certain temps, l'équipe est devenue plus exigeante. Pour pouvoir suivre les nouvelles fonctionnalités, elle a ajouté une colonne supplémentaire à son tableau. Ces nouvelles fonctionnalités étaient déjà publiées, mais des étapes supplémentaires étaient nécessaires pour les considérer comme complètes. Trop souvent, l'équipe découvrait qu'elle livrait des fonctionnalités que le client (dans ce cas interne à l'organisation) n'utilisait jamais. Et ce, bien que les fonctionnalités aient été demandées par lui. La nouvelle règle de processus suivante a été ajoutée : Les développeurs restent responsables des paquets de travail jusqu'à ce qu'ils reçoivent du client la confirmation que les paquets s'avèrent utiles.

Cette règle de processus s'adressait au prétendu mauvais comportement du client : pourquoi ne prévient-il pas quand il change d'avis ? Il est rapidement devenu clair que cette nouvelle règle de processus a modifié le comportement des deux côtés. La fermeture de cette boucle de rétroaction a été le catalyseur de la collaboration avec le client. Ensemble, les développeurs et les clients internes ont créé les dernières étapes de mise en œuvre pour la nouvelle façon de travailler ensemble. Comme le succès semblait dépendre d'un engagement commun, cela a même modifié la façon dont le travail était priorisé au début du processus. En fin de compte, ce n'était pas le client qui était mauvais, mais les relations qui n'étaient pas suffisamment efficaces.

Dans l'exemple décrit ci-dessus, le catalyseur était une règle de processus que nous avons ajoutée à la colonne de droite du tableau Kanban. Elle a transféré la valeur Orientation client à l'ensemble du processus. Pour transposer une telle mise en œuvre à vos processus, examinez votre tableau avec quelques questions précises. De droite à gauche et colonne par colonne :

Dont les besoins sont examinés dans cette partie du processus ? Dont les besoins ne le sont pas, et quels risques cela représente-t-il ? (Traitez également les parties prenantes internes comme des clients si elles disposent d'un droit de veto.)
Qu'apprenons-nous dans cette phase que nous ne pourrions pas savoir ou apprendre dans une phase antérieure ? De quelle façon les activités de cette phase nous aident-elles à atteindre ce dont nous avons besoin ou ce dont le client a besoin ?
Que nous reste-t-il encore à apprendre ? Les ambiguïtés sont-elles mieux traitées en avançant ou en reculant dans le processus ?

En travaillant avec cette logique vers le début du processus, vous développez des connaissances pour satisfaire des besoins (du client) que vous devez encore découvrir et explorer. Il ne s'agit plus de respecter des exigences prédéfinies. Ne vous fiez pas excessivement à un processus établi pour accomplir votre travail. Cherchez plutôt des moyens d'apprendre plus efficacement. Il s'agit aussi d'un changement mental du passé (ce que le client nous a dit au départ) vers l'avenir (quand vous aurez satisfait les besoins du client). Le travail créatif de connaissance est un processus d'élaboration de connaissances. Utilisez votre tableau Kanban pour vous le rappeler encore et encore : Que ne savons-nous pas ?

Si nous revenons à la pratique fondamentale 3 étendue Gérer le flux de travail pour atteindre la régularité, la ponctualité et de bons résultats économiques, et anticiper les besoins des clients, nous constatons que la régularité et la ponctualité jouent un rôle important dans la valeur Flux de travail.

Gérer le flux de travail pour atteindre la régularité :

La régularité est hautement valorisée dans la méthode Kanban. Dans certains milieux, elle frise l'obsession, comme le montre la formation des managers chez Toyota. Les futurs managers observent pendant des heures les lignes de production à la recherche du moindre écart par rapport à l'idéal de régularité. Il devient clair que vous pouvez et devez améliorer tout processus de production, aussi régulier soit-il.

Nous commençons par la question : comment reconnaître que le travail commence à fluer ? Il y a quelques signes :

Un bon nombre de paquets de travail avance dans l'intervalle entre les réunions debout périodiques. Combien exactement et à quelle fréquence dépend de la taille des paquets de travail, de la taille de l'équipe et de l'intervalle entre les réunions. Il est souvent rassurant de voir du mouvement chaque jour. Si la progression n'est pas bien visible, il est conseillé de diviser les grands paquets de travail en paquets plus petits (mais ayant de la valeur).
Un bon nombre de paquets de travail est clairement libre de blocages par rapport au nombre de collaborateurs disponibles, de sorte que des progrès actuels et futurs sont perceptibles.
Vous ressentez (et mesurez le cas échéant) que les collaborateurs terminent le travail plus rapidement et de façon plus prévisible. Les délais de traitement des paquets de travail de même type et taille se raccourcissent et évoluent dans une plage plus étroite.

Si vous ne pouvez pas voir ces signes dans votre processus de travail, vous avez un objectif. Si vous pensez voir ces signes, demandez-vous si vous pouvez encore améliorer ce flux de travail au regard de ces critères de mesure généraux.

Pour améliorer encore votre flux de travail en termes de régularité, vous devez également travailler à rebours. Cela vous oblige à vous concentrer sur ce dont vous avez besoin pour que le travail flue. Commencez à nouveau du côté droit de votre tableau Kanban et réfléchissez à ce qui empêche le travail de glisser sans friction sur le tableau jusqu'à son achèvement. Concentrez-vous sur le flux de travail et posez-vous les questions suivantes pour chaque colonne :

Comment les paquets de travail quittent-ils cette étape du processus ? Quels critères nous indiquent qu'ils sont prêts ? Comment cette disponibilité est-elle signalée pour que des actions puissent être prises en aval ?
Combien de temps les paquets de travail passent-ils habituellement dans cet état ? Combien de temps passent-ils en travail actif par opposition à une simple attente ?
Quelles sont les principales sources d'imprévisibilité ? Ont-elles leur origine dans le travail ou dans le temps d'attente ? Les unités concernées attendent-elles une disponibilité interne ou la résolution de dépendances externes ?
Quelle part de la capacité dans cet état est consommée par des reprises ?
Comment les paquets de travail arrivent-ils dans cet état ? Comment savons-nous qu'ils sont prêts à être traités ?

Tout comme la valeur Orientation client invite les équipes à prendre en compte un contexte plus large, il en va de même pour la valeur Flux de travail. Kanban ne concerne pas uniquement la production individuelle ou la production d'équipe. Cela signifie que vous ne devez pas vous limiter aux problèmes que vous pouvez résoudre seul. Elle vous invite plutôt à travailler avec d'autres personnes sur des problèmes plus vastes qui traversent l'ensemble du système. La Coopération ne vous aide pas seulement à finaliser les tâches. Elle garantit que vos efforts collectifs se concentrent sur l'essentiel.

Gérer le flux de travail pour atteindre la ponctualité :

La ponctualité, tout comme la régularité, joue un rôle important dans la valeur Flux de travail, comme le montre la pratique fondamentale 3 étendue mentionnée ci-dessus : Gérer le flux de travail pour atteindre la régularité, la ponctualité et de bons résultats économiques, et anticiper les besoins des clients.

La gestion du flux de travail ne consiste pas seulement à supprimer les obstacles qui apparaissent. Dans le travail de connaissance, les paquets de travail diffèrent considérablement les uns des autres, tant en contenu qu'en valeur. De plus, la charge de travail globale fluctue parfois énormément au fil du temps. Cela signifie qu'il y a toujours un endroit où vous pouvez contrôler activement le travail.

Bien que Kanban soit attaché à l'auto-organisation, il est conseillé d'accompagner de plus près les paquets de travail les plus importants. Certains paquets méritent plus d'attention du management que d'autres. Les délais importants, notamment, doivent être respectés. Il est acceptable que les paquets de travail à haute valeur passent devant les files d'attente si vous pouvez le justifier par un bénéfice commercial, même si la prévisibilité globale en souffre.

Les valeurs de leadership, de compréhension, d'accord et de respect

La valeur Kanban Leadership a besoin de la Transparence, de l'Équilibre, de la Coopération, de l'Orientation client et du Flux de travail. Avec ces valeurs, nous avons introduit les six pratiques fondamentales de la méthode Kanban :

PF1 : Visualiser
PF2 : Limiter le travail en cours (WIP)
PF3 : Gérer le flux de travail
PF4 : Rendre les règles de processus explicites
PF5 : Mettre en œuvre des cycles de rétroaction
PF6 : S'améliorer collectivement, évoluer de façon expérimentale

Chacune de ces pratiques vous offre de nombreuses possibilités d'exercer le leadership.

Les valeurs manquantes Compréhension, Accord et Respect doivent chacune être considérées comme un domaine du leadership et représentent trois des quatre principes de base de Kanban* :

PB1 : Commencez par ce que vous faites actuellement.
PB2 : Convenez de poursuivre l'amélioration par un changement évolutif.
PB3 : Respectez initialement les processus, rôles, responsabilités et titres de poste existants.

D'une part, ces principes ancrent fermement la méthode Kanban en tant qu'approche évolutive, à la fois techniquement et idéologiquement. D'autre part, ils décrivent des engagements et des comportements importants du leadership qui sont fondamentaux pour sa mise en œuvre et son fonctionnement continu. Ainsi, le leadership construit le pont entre ces deux ensembles de valeurs et relie les pratiques fondamentales de Kanban à ses principes de base.

Le quatrième principe de base est :

PB4 : Encouragez les actes de leadership à tous les niveaux de l'organisation, du collaborateur individuel à la direction générale.

Ce principe est formulé de façon intégratrice. Il respecte la structure actuelle de votre entreprise et n'exclut personne. De plus, il n'impose aucune fausse opposition entre leadership et management. Il est ancré comme principe de base dans la méthode Kanban. Cela vous indique qu'il est fondamentalement important de cultiver ce type de leadership à tous les niveaux. Que se passe-t-il si ce type de leadership n'est pas naturellement présent dans votre organisation ? Kanban est un processus de changement constant vers le mieux. Lorsque le changement est stimulé, de petites et plus grandes opportunités de leadership se révèlent. Et plus ce processus est étendu et mieux il peut être visualisé et reproduit, plus l'impact sur votre culture d'entreprise sera positif.

Les principes fondamentaux de Kanban dans la gestion de projets

La méthode agile Kanban vous offre, en tant que chef de projet, l'outil optimal. Avec Kanban, vous vous concentrez sur le flux de travail et l'accomplissement des tâches. Elle peut être facilement introduite dans les structures organisationnelles existantes, car elle respecte les rôles, titres et hiérarchies actuels d'une organisation et impulse le processus d'amélioration à partir de là. Et Kanban saisit et mesure tous les types de travaux.

À l'aide du logiciel de gestion de projets Merlin Project, vous pouvez créer un flux de travail agile en utilisant des tableaux Kanban prêts à l'emploi ou en divisant votre tableau Kanban selon vos propres exigences. La présentation des cartes peut également être personnalisée. Une nouvelle carte s'ajoute d'un simple clic. Elle apparaît alors dans la colonne de gauche. Vous saisissez ensuite les détails de la tâche directement sur la carte et affectez les ressources par glisser-déposer. Vous documentez l'avancement de votre projet en déplaçant les cartes de tâches vers la droite dans les colonnes suivantes. Chaque colonne a sa propre valeur d'achèvement.

Dans Merlin Project, vous pouvez créer autant de tableaux Kanban que vous le souhaitez comme vues personnelles. Vous définissez vos propres ensembles de colonnes, y compris les valeurs d'achèvement, les filtres et les regroupements, en fonction des exigences des membres de votre équipe. Ainsi, chacun se repère dans le projet. Les membres individuels de l'équipe travaillent sur leurs tâches respectives au niveau le plus simple, pendant que vous gardez une vue d'ensemble.

L'un des objectifs de Kanban est de maîtriser la complexité d'un projet et de contrôler simultanément le travail en cours pour éviter les goulots d'étranglement. Dans Merlin Project, vous pouvez définir optionnellement pour chaque colonne le nombre minimum et maximum de cartes autorisées. De plus, un regroupement supplémentaire crée des « Swimlanes » pour ne pas perdre la vue d'ensemble sur les grands tableaux Kanban.

Du point de vue d'un chef de projet, il est important que vous travailliez toujours en priorité sur les activités les plus importantes, et ce aussi rapidement que possible. Cela rend l'ensemble du processus de projet plus fluide. Ce comportement se développe à partir des six pratiques fondamentales de Kanban :

Visualisez votre travail : La visualisation du travail est simple et offre d'excellentes perspectives. Le tableau Kanban montre clairement à quoi ressemble le flux de travail de l'équipe projet.
Limitez le travail en cours : Le travail en cours est la somme de toutes les parties du flux de travail. La gestion de projets avec Kanban s'efforce de limiter le travail en cours et d'encourager les équipes à collaborer pour résoudre les goulots d'étranglement et travailler de façon plus efficace.
Gérez le flux de travail : Avec Kanban, les chefs de projet et leur équipe peuvent piloter le flux de travail de façon plus active. Ils se concentrent davantage sur l'achèvement rapide des tâches et moins sur le démarrage rapide de quelque chose de nouveau.
Rendez les règles de processus explicites : Le tableau Kanban comporte différentes catégories de travaux, telles que l'urgence, la priorité et la date fixe. La définition de classes de service réduit les reprises et apporte plus de flexibilité.
Mettez en œuvre des cycles de rétroaction : Les cycles de rétroaction facilitent la comparaison des résultats finaux avec les résultats réels pour effectuer les ajustements nécessaires. Dans Kanban, la rétroaction est mise en œuvre entre les équipes pour obtenir de meilleures performances.
Améliorez-vous collectivement, évoluez de façon expérimentale : Comme l'équipe projet peut visualiser le flux de travail avec l'aide de Kanban, elle peut améliorer les processus de façon collective. Les membres de l'équipe peuvent discuter des difficultés, proposer des changements et ainsi réaliser et encourager des améliorations.

Arrêtez de commencer, commencez à finir ! C'est ce dont les projets ont vraiment besoin. Cela évite que les tâches soient accomplies à 90, 95 ou 98 pour cent pendant une longue période sans être complètement terminées.

Kanban ne résoudra pas tous les défis de la gestion de vos projets. Il y aura toujours des décisions, des dilemmes et une complexité qu'aucune méthode ne peut résoudre. Mais Kanban peut faciliter votre vie de chef de projet et vous soutenir dans la réussite de vos projets.

*En 2016, D. Anderson et la Lean Kanban University ont élargi les principes Kanban de quatre à six et les ont divisés en les Principes de gestion du changement et les Principes de livraison du service, afin de séparer explicitement la livraison du service de la gestion du changement.

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Kanban dans les organisations, partie II

Qu'est-ce qu'un système de flux de travail ?