カンバンのコアプラクティス

カンバン手法は 6 つのコアプラクティスから成ります。

可視化する
仕掛り（WIP）を制限する
ワークフローを管理する
プロセスルールを明示する
フィードバックループを導入する
協調的に改善し、実験的に発展させる

これらのプラクティスには 2 つの重要な点が含まれています。

作業と、その作業がどのように行われるかを定めるプロセスルールを見ること。
有用な変化を維持・強化し、そこから学び、効果のない変化を弱めたり取り消したりすることで、プロセスを進化的に 改善する こと。

個々のコアプラクティスは、Mike Burrows によれば、カンバンの価値観である透明性、バランス、協調、顧客重視、ワークフローに対応づけることができます。

透明性 という価値観のもとには、コアプラクティスである 可視化する、プロセスルールを明示する、フィードバックループを導入する をまとめることができます。

KP1: 可視化する

カンバンシステムは、カンバンボードを用いて導入します。これは作業プロセス全体を可視化します（透明性）。カンバンボードとは、付箋を貼ったホワイトボード、または対応するアイコンを備えた電子的なボードです。これらの付箋やアイコンは日本語で「カンバン」と呼ばれ、視覚的な記号またはプレースホルダーを意味します。一般的なドイツ語の用語は、視覚的な造形を指すのか、それが表す対象を指すのかに応じて、カード（Karte）またはチケット（Ticket）、そして作業項目です。チケットは、その背後にある作業項目の作業が進むにつれて、ボード上を列から列へと移動させます。

サービス組織においては、作業項目は、対応すべきサービス依頼のように、ナレッジワークの定められた一部分を表します。それらは実にさまざまな部門に存在します。法務部門、人事部門、営業部門、そして経営者のオフィスなどです。共通しているのは、その作業が頭の中やコンピューター上で行われ、カンバンボードなしでは見えない点です。

明確なチケットデザインを備えた、よく構造化されたカンバンボードでは、次のことがはっきりと分かります。

どの作業が現在ブロックされているか。
誰が何に取り組んでいるか。
どれだけの作業が、どの程度の完成度にあるか。

これらの情報に継続的にアクセスできるようになると、システムの健全な状態に対する感覚をすぐに養えます。物事が標準から逸脱したときには即座に気づき、その理由を突き止め、修正する必要があることが分かります。

カンバンにおける可視化は二重の意味を持ちます。一つはアクティビティの必要性を可視化すること、もう一つは従業員が良い意思決定を行うのを助けることです。これは 2 つのレベルで機能します。

行うべき作業という形でのアクティビティ。これは、作業項目の選択に関して良い意思決定を行うことを意味します。
システムの変更という形でのアクティビティ。これは、変更の正当化、範囲、導入に関して良い意思決定を行うことを意味します。

アクションを引き起こし、良い意思決定を支援することで、カンバンは従業員をより成熟した行動へと導きます。カンバンボードが、すべてがあるべき状態にないことを示している場合、マネジメントがそれに対応する方法はさまざまにあります。物事がどのようにしてこうなったか理解していますか。それに応じてシステムを変えたいですか。どのように手助けすればよいでしょうか。 あるいは この状況で適切な変更を行うあなたの能力を尊重します。 といった発言は、こうしたより成熟した行動を支えるリーダーシップのあり方を反映しています。従業員のこうした行動を意識的に受け入れ、このリーダーシップのあり方を促す組織は、より高い成熟度へと向かう良い道のりにあります。

ここで挙げた 2 つの発言には、もう一つの重要な要素として自己組織化が含まれています。それは、個々の従業員が自律的に行動できることだけを意味するのではありません。自己組織化とは、システム自身が、その課題により効果的に対処するために、自らを再編成し調整できることも意味します。システムの運用にとっても、システムの変更にとっても、自己組織化は効果的であると同時に人に優しいものです。

視覚的に管理されたシステムは、迅速かつ低コストで変更できます。ホワイトボード上の 1 本または複数の線を消し、新たに 1 本を引き、付箋をいくつか移動させるだけです。あるいはソフトウェアを使っているなら、マウスを数回クリックするだけです。そして、こうした小さな変更がもたらす影響は非常に大きくなり得ます。比較的少ない導入の手間と比べると、このシステムそのものに対する作業は、きわめて大きなレバレッジを持つアクティビティです。

これは好循環です。

カンバンシステムが作業を組織化する。
人々がその作業を中心に組織化する。
新たな視点から、人々はカンバンシステムが現状よりも作業をうまく組織化できることに気づき、それを変えていく。

KP4: プロセスルールを明示する

チケットや列などの形をとる純粋に視覚的な言語だけでは、ときに不十分です。場合によっては、プロセスルールという形での数語が違いを生みます。これらは、上からの規定というよりむしろ、従業員の間でシステムをどのように運用するかについての共通理解を保つための手段です。

見えないものを見えるようにする戦略（可視化する）に加えて、暗黙的なものをプロセスルールという形で明示します。これは 透明性 という価値観のもう一つの側面です。プロセスルールは、より良く予測可能な意思決定に役立つ場合にのみ用います。その際、膨大な文書を作成するのではなく、意図を表す慎重に選ばれた少数の言葉で十分です。ときには、該当する列の上に置かれた一語だけで、働き方に関する効果的な合意を支えることができます。

プロセスルールにはさまざまなものがあります。

作業項目が満たすべき基準。「準備完了」列のチケットは、開発に 5 日を超える作業を要してはならない。
キーワード。デモまたは コードレビュー
グローバルなプロセスルール。新しい作業が引き込まれた際、それが既存の作業に影響を及ぼす可能性がある場合は、依頼者に通知する。

これらのルールを普遍的に適用することはできませんが、類似した文脈に取り入れることはできます。特定の状況に対して一度きりのルールもあります。重要なのは文脈です。まずは現在の実践を反映した単純なプロセスルールから始め、そこから必要に応じて磨き上げていきます。今やっていることから始めよ がここでは有効です。

KP5: フィードバックループを導入する

カンバン手法の当初の構想には、フィードバックループは含まれていませんでした。しかし、それは不可欠です。早期のフィードバックは、カンバンシステムが不健全であるという兆候を見落としたり無視したりしないよう、皆様とその従業員を助けます。フィードバックループによって、透明性 は変化に向けた効果的で目的にかなった原動力となります。

スタンドアップミーティング は、さまざまな種類のフィードバックの機会を定期的に提供します。これは定期的に（多くの場合は毎日）行われる集まりで、参加者全員がその間ずっと無理なく立っていられる、また立っているべきほど短いものです。形式はさまざまですが、ここではボード中心のミーティングに焦点を当てます。

カンバンボード上の作業項目を右から左へとたどり、完成間近のものから始めます。ボードをこれ以上左に進んでも実りがないと思われたら、ミーティングを終えます。
上記と同様にボードを右から左へとたどり、ワークフローをブロックしている、あるいはリスクを抱えている作業項目について話し合います。

これら 2 つのミーティング形式は、意思決定をより透明にするという目的を支えます。

何に、どのように取り組むべきか、
作業項目を支援し前進させるために、いつ的を絞って介入すべきか、
そして、システムが実際にどのように動いているかをいつ観察すべきか。

これらには、チームづくりを助ける社会的な側面も含まれます。個々のチームメンバーは、こうした定期的なミーティングを通じて、全体で何が進んでいるかを知るだけでなく、他のメンバーの作業への見通しも得られます。そうして互いのニーズをよりよく理解し、築かれた信頼によってコミュニケーションはより直接的で率直なものになります。

もう一つの一般的な形式が 補充ミーティング（Replenishment-Meeting） です。これは インプットキュー（バックログ）を新しい作業で満たす議論の場です。顧客による外部の視点をもたらすため、重要なフィードバックループとなります。ただし、補充ミーティングは文脈への依存が非常に大きいものです。その進め方や頻度は状況に合わせて設計してください。

改善プロセスの管理を助けたり、それにデータを供給したりするミーティング形式は、ほかにもあります。よく用いられるのが、チームレベルでの レトロスペクティブ です。ほかにも サービスデリバリーレビュー や オペレーションズレビュー といった形式があります。これらでは、複数のチームが、取り組んできた改善に関するデータを互いに、そして顧客と共有します。これらのミーティングの目的は、効果的に行動するための迅速なフィードバックを生み出せる状況をつくることです。

KP2: 仕掛り（WIP）の量を制限する

バランス という価値観は、カンバンの 2 つ目のコアプラクティスである 仕掛り（WIP）の量を制限する と密接に結びついています。

カンバンボード上の WIP 制限は、プル方式を実現するための調整メカニズムとして機能します。ある列に WIP 制限を設定すると、その列が同時に保持できる作業項目の数を制限することになります。列がその制限に従って最大数のチケットを保持している場合、それ以上は受け入れられません。キャパシティが尽きているのです。その領域での処理が終わったチケットを右へと移動させると、再び空きが生まれます。この空きには重要な意味があります。それは利用可能であることを知らせるシグナルなのです。これにより、前の列から再びチケットを引き込めるようになります。

プル方式はこのように機能します。作業はボード上を右へ、完成に向かって動いていきます。それにより、利用可能であることのシグナルは左へ（上流へ）と動きます。さらなる作業項目は、準備が整い次第、空いた場所へと前進できます。WIP 制限を備えた列が連なっているシステムの領域では、これらのシグナルは素早く上流へと動きます。システム全体が相互に結びついているのです。WIP 制限がなければ、こうしたプルのシグナルは失われます。シグナルの流れは、制限のない列に達した時点で止まってしまうからです。一つの作業項目がこのシステム全体を通り抜けるのに要する時間が、カンバンシステムのリードタイムです。これは、顧客の視点から測るリードタイムとは大きく異なることがあります。

作業負荷とキャパシティのバランス。

WIP 制限を備えた列を含むカンバンボードは、該当する領域の担当者にとって、作業量がキャパシティを超えないことを保証します。これにより従業員の過負荷を防ぎます。新しい作業を始めることよりタスクの完了を優先すれば、集中力を高めることで品質が向上します。さらに、パイプライン全体の作業項目が減るため、作業をはるかに速く完了でき、フィードバックをずっと早く得られます。

ときに、WIP 制限の設定が誤っているという印象を受けることがあります。そうした状況を、議論と調査を始める機会として活用してください。制限が高すぎると、処理する従業員が足りず、作業項目が滞ります。制限を低くしすぎると、従業員に十分な作業が回らず、システムは飢えてしまいます。すぐに制限を調整するのではなく、その理由を探ってください。

WIP 制限は、ルールを徹底させるためのレバーとしてだけ機能するのではありません。むしろ、フィードバックのメカニズムであり、システム全体の改善を促す原動力として捉えるべきものです。仕掛りを減らすと、他の問題がはるかにはっきりと見えてきます。それらを解消すれば、WIP をさらに減らせます。

しかし、まず新しい従業員を雇わなければならないと考えるなら、ブロックされた作業の問題は解決しません。むしろ新しい作業を始めることになり、システム内の仕掛りを増やしてしまいます。それは、他者が終わるのを待つことがさらに増え、問題が深刻化することを意味します。遅延とマルチタスクは品質に悪影響を及ぼします。それが手戻りやブロックを増やし、仕掛りはますます増えていきます。

緊急度に基づく作業と期日に基づく作業のバランス。

とりわけナレッジワークでは、すべての作業が同じではありません。期日に基づく作業項目と、緊急度に基づく作業項目があります。期日に基づく作業項目は、特定の時点までに提供しなければなりません。提供が遅れると、組織にとって高くつくことがあります。早く提供しても、付加的な価値は生まれず、むしろ害になることもあります。緊急度に基づく作業項目では、早く提供すればするほど、自分や他者がそこから早く便益を得られます。最も効果的なのは、緊急の作業を期日に基づく作業より先に提供することです。期日が危ぶまれる場合は、期日に基づく作業を優先してください。これらの種類の作業項目をこのように扱えば、良い成果が得られます。

確実な判断を下すのが難しい作業項目も、ほかにあります。それらは期日に縛られておらず、緊急でもありません。一部については、リスクを取って実験し、より長期的な作業を裏で進める必要があります（リスクに基づく分類）。そうしてはじめて、製品、プロセス、あるいは従業員に関する能力を伸ばせます。

作業項目を、いわゆるサービスクラスというさまざまな提供水準に応じて分類することもできます。顧客にとっては、自らの視点から見て、リスクと成果のバランスを最もよく表す適切なサービスクラスを選ぶ助けとなります。組織内では、良い成果を得るために、どの作業項目をどの優先度で処理するかという判断を、計画ルールが導きます。さまざまな種類の作業を健全に組み合わせれば、正確な予測を立て、それを守ることができます。重要なのは、無形の作業と標準的な作業から成る十分なバッファを考慮することです。

KP6: 協調的に改善し、実験的に発展させる

カンバンのコアプラクティスである 協調的に改善し、実験的に発展させる によって、協調を意図的に促し高めます。このコアプラクティスが協調という価値観とどう関わるかを理解するには、より詳しい言い回しを見る必要があります。

改善は協調的に達成し、実験的に発展させよ（その際、モデルと科学的手法を用いよ）。

協調の意義は、有名な創造的協調の具体例を思い浮かべると明らかになります。Marie Curie と Pierre Curie の協働を例に取りましょう。それは絶大な影響をもたらした協調でした。一般的に互いに働く人々というだけではありませんでした。むしろ、全体としての創造性が部分の総和より大きくなる関係でした。残念ながら、職場でのあらゆる協調がこれほど目を見張る生産性を持つとは期待できません。

効果的な組織は、当然ながら、製品やサービスの提供において協調を用います。第 6 のコアプラクティスの前半 改善は協調的に達成せよ は、この意味で、その創造的なエネルギーの一部を、その根底にある提供システムの最適化に振り向けることを意味します。

協調という観点から見ると、透明性という価値観に属するフィードバックループと自己組織化という概念は、さらに別の意味を帯びます。フィードバックループには、一つの事柄に共同で（協調的に）取り組む複数の人々が関わります。そして、チームが自己組織化して働くと、適切な従業員のグループが自動的に関わることで生じる協調から、改善と革新が育まれます。ただし、継続的で自己組織化された改善が、一夜にしてただ生まれるわけではありません。重要なのは、協調を奨励し、そこに焦点を当てることです。リーダーシップという価値観がそこで果たす役割については、後ほど説明します。

作業プロセスにおける相互作用の数や、それがどのような順序で起こるかを見るだけにとどまらないことには、価値があります。重要なのは、とりわけ個々の相互作用の質に目を向けることです。これは、特定の改善機会に関連して用いる単なる手法としてではなく、独立した戦略として理解すべきものです。その際、質の低い相互作用、遅延、行き来する会話、手戻り、不満によって妨げられている重要なプロセスを特定することが肝心です。さらに、質の高い協調に加わる機会がめったにない従業員やチームがいないかを突き止めるよう努めます。これを見極められれば、組織の創造性を高められます。

何かに驚いたり不満を感じたりしたときは、原則として、それが協調の欠如によるものではないかと自問してください。たとえ最初の瞬間には、特定の個人の誤りやプロセスの誤りのように見えたとしてもです。

まとめると、改善は協調的に達成せよ は、変化をどのように推し進めるかを表します。一方、第 6 のコアプラクティスの後半 実験的に発展させよ は、変化をどのように実行するかを表します。カンバン手法の根底には、問題解決のためのプロセスという概念があります。このプロセスを、改善サイクルの中で繰り返し適用します。カンバンのコミュニティは、ここで デミングサイクル、別名 PDCA サイクル を用います。頭文字は Plan、Do、Check、Act を表します。その適用にあたって重要なのは、それぞれの語を実験という言葉と結びつけて用いることです。

Plan: 実験を計画する（仮説に基づいて）。
Do: 実験を実施する。
Check: 実験の結果を検証する。
Act: 結果に応じて行動し、仮説またはシステムを変更し、学んだ成果を他者と適切に共有する。

科学的な進め方に従って変化を実行するには、高い水準の規律が必要です。それにより、成果志向 の働き方という考え方に、組織内で新たな意味を与えることになります。

KP3: ワークフローを管理する

コアプラクティス 3 ワークフローを管理する の意味をよりよく理解するには、これを少し拡張する必要があります。

均一性、適時性、良好な経済的成果を達成するためにワークフローを管理し、顧客のニーズを先取りせよ。

この言い回しによって、このコアプラクティス 3 が 顧客重視 という価値観とどう結びついているかが明らかになります。

作業を進めるうえで注意を向ける対象は数多くあります。タスクへの集中、チームへの集中、製品への集中、技術への集中などです。顧客への集中は、これらの決して軽視できない着眼点を、正しい視点へと位置づけるのに役立ちます。以下では、顧客重視 がどのようにワークフローを最適化できるかを示します。自分の作業を他者の視点から眺めると、その作業がどのように機能するかについて、何か新しいことを学べる可能性が高いからです。

ソフトウェア開発の例を取りましょう。開発者のチームは、十分に効果的と思われるプロセスを築いていました。要求を集め、新機能を作り、それをテストし、リリースしていました。しばらくすると、チームはより高度なことを求めるようになりました。新機能を追跡できるよう、ボードに列をもう一つ追加しました。これらの新機能はすでに公開されていましたが、完全とみなすにはさらなる工程が必要でした。チームはあまりに頻繁に、（この場合は組織内の）顧客が一度も使わない機能を提供していることに気づきました。しかも、それらの機能は顧客が望んだものでした。そこで、新しいプロセスルール 開発者は、作業項目が価値あるものだと顧客から確認の連絡を受けるまで、その作業項目に責任を持ち続ける を追加しました。

このプロセスルールは、一見すると悪いように見えた顧客の振る舞いに向けたものでした。なぜ顧客は、考えを変えたときに知らせてくれないのか。この新しいプロセスルールによって、両者の振る舞いが変わることがすぐに分かりました。このフィードバックループを閉じることが、顧客との協働を加速させるものでした。開発者と組織内の顧客は、共同で、新しい協働のあり方に向けた最終的な導入の工程を成し遂げました。成功が共同のコミットメントに左右されるらしいと分かったことで、プロセスの最初の段階で作業をどう優先順位づけするかさえ変わりました。結局のところ、悪かったのは顧客ではなく、関係が十分に効果的でなかったのです。

先に述べた例では、触媒となったのは、カンバンボードの右端の列に追加したプロセスルールでした。それは 顧客重視 という価値観をプロセス全体へと行き渡らせました。こうした実装を皆様のプロセスに応用するには、いくつかの的を絞った問いを携えてボードを眺めてください。右から左へ、列ごとに。

このプロセスの部分では、誰のニーズが検討されていますか。誰のニーズは検討されておらず、それはどんなリスクをもたらしますか。（拒否権を持つ社内のステークホルダーも顧客として扱ってください。）
この段階で、より早い段階ではまだ知り得なかった、あるいは学び得なかった何を学んでいますか。この段階のアクティビティは、私たち、ないし顧客が必要とするものの達成を、どのように助けていますか。
私たちはさらに何を学ぶ必要がありますか。不明点は、プロセスを前に進めることで扱う方が良いですか、それとも後ろに戻ることで扱う方が良いですか。

この論理をもってプロセスの最初へとさかのぼって進めることで、まだ発見し探究しなければならない（顧客の）ニーズを満たすための知識が培われます。もはや、あらかじめ定められた要求を満たすことが目的ではなくなります。作業を成し遂げるために、確立されたプロセスを過度に信頼しないでください。代わりに、より効果的に学べる方法を探してください。これは、過去（顧客が当初語ったこと）から未来（顧客のニーズを満たしたとき）への、心の切り替えでもあります。創造的なナレッジワークは、知識を生み出すプロセスです。カンバンボードを使って、繰り返し自らに問い直してください。私たちは何を知らないのか。

拡張したコアプラクティス 3 均一性、適時性、良好な経済的成果を達成するためにワークフローを管理し、顧客のニーズを先取りせよ を改めて見ると、均一性と適時性が ワークフロー という価値観にとって重要な役割を果たすことが分かります。

均一性を達成するためにワークフローを管理する。

均一性は、カンバン手法において高く評価されています。Toyota のマネージャー研修が示すように、一部では執着に近いほどです。マネージャー候補者は何時間も生産ラインを観察し、均一性という理想からのわずかな逸脱に目を凝らします。ここから明らかになるのは、どれほど均一な生産プロセスであっても改善できるし、改善すべきだということです。

まず次の問いから始めましょう。作業が流れ始めていることは、どこから分かるのか。これにはいくつかの兆候があります。

定期的に行われるスタンドアップミーティングの間隔の中で、相応の数の作業項目が動いている。具体的にどれだけの数で、どれくらいの頻度かは、作業項目の大きさ、チームの規模、ミーティングの間隔によります。日々動きが見えると、安心感を覚えることが多いものです。進捗がよく見えない場合は、大きな作業項目をより小さな（しかし価値のある）作業項目に分割するのが賢明です。
利用可能な従業員の数に対して、相応の数の作業項目が、ブロックされていないことが見て取れ、現在も将来も進捗が認められる。
従業員が作業をより速く、より予測可能に完了していると感じられる（必要に応じて測定する）。同じ種類・大きさの作業項目のリードタイムが短くなり、より狭い範囲に収まる。

これらの兆候が皆様の作業プロセスに見られないなら、目標ができたことになります。これらの兆候が見られると考えるなら、この広範な評価基準に照らして、このワークフローをさらに改善できないかを自問してください。

均一性に関してワークフローをさらに改善するには、ここでも後ろから進めるべきです。それにより、作業が流れるために必要なものへと焦点を絞らざるを得なくなります。再びカンバンボードの右側から始め、作業が完成までボード上を滞りなく流れるのを妨げているものは何かを考えてください。作業の流れに集中し、各列について次の問いを立ててください。

作業項目はどのようにこの工程を離れますか。どの基準が、それらが準備完了であることを教えてくれますか。下流で行動できるよう、その準備完了はどのように知らされますか。
作業項目は通常、この状態にどれくらいの時間とどまりますか。純粋な待ち時間に対して、能動的な作業にはどれくらいの時間を費やしていますか。
予測不可能性の最大の源は何ですか。それは作業に由来しますか、それとも待ち時間に由来しますか。該当する単位は、内部の利用可能性を待っているのですか、それとも外部の依存関係が解消されるのを待っているのですか。
この状態でのキャパシティのうち、どれだけが手戻りによって消費されていますか。
作業項目はどのようにこの状態に到来しますか。それらが処理の準備ができていることを、私たちはどう知りますか。

顧客重視 という価値観がチームをより広い文脈の検討へと誘うのと同じことが、ワークフロー という価値観にも当てはまります。カンバンは、個人の生産やチームの生産だけを巡るものではありません。それは、自分だけで解決できる問題に自らを限定すべきではないことを意味します。むしろ、システム全体に及ぶより大きな問題に、他の人々と共に取り組むよう促します。ここで協調は、物事を成し遂げる助けになるだけではありません。それは、共同の取り組みが本質的なことに集中するのを確かなものにします。

適時性を達成するためにワークフローを管理する。

均一性と同様に、適時性も ワークフロー という価値観にとって重要な役割を果たします。これは、上で述べた拡張版のコアプラクティス 3 均一性、適時性、良好な経済的成果を達成するためにワークフローを管理し、顧客のニーズを先取りせよ から明らかです。

ワークフローのマネジメントは、現れた障害を取り除くことだけから成るのではありません。ナレッジワークでは、作業項目は内容においても価値においても大きく異なります。さらに、作業負荷全体も時とともに、場合によっては甚だしく変動します。それは、作業を能動的に制御できる場所が常に存在することを意味します。

カンバンが自己組織化を旨としているとはいえ、最も重要な作業項目はより密に見守るのが賢明です。すべてが同じではなく、一部の作業項目は他のものよりマネジメントからの特別な注意に値します。とりわけ重要な期日は守るべきです。全体としての予測可能性が損なわれるとしても、ビジネス上の便益によって正当化できるなら、価値の高い作業項目が待ち行列を追い越して進むのは差し支えありません。

価値観であるリーダーシップ、理解、合意、尊重

カンバンの価値観 リーダーシップ は、透明性、バランス、協調、顧客重視、ワークフロー を必要とします。これらの価値観をもって、カンバン手法の 6 つのコアプラクティスを紹介してきました。

KP1: 可視化する
KP2: 仕掛り（WIP）を制限する
KP3: ワークフローを管理する
KP4: プロセスルールを明示する
KP5: フィードバックループを導入する
KP6: 協調的に改善し、実験的に発展させる

これらのプラクティスはいずれも、リーダーシップを発揮する数多くの機会を開いてくれます。

残る価値観理解、合意、尊重は、それぞれリーダーシップの一領域とみなすべきものであり、カンバンの 4 つの基本原則のうち 3 つを表します*。

GP1: 今やっていることから始めよ。
GP2: 進化的な変化を追求することに合意せよ。
GP3: 当初存在するプロセス、役割、責任、職位を尊重せよ。

これらの原則は、一方では、カンバン手法を、技術的にもイデオロギー的にも、進化的な取り組みとしてしっかりと根づかせます。他方では、その導入と継続的な運用にとって根本的な、リーダーシップの重要な責務と振る舞いを記述します。こうしてリーダーシップは、これら 2 つの価値観の集合の橋渡しをし、カンバンのコアプラクティスをその基本原則と結びつけます。

第 4 の基本原則は次のとおりです。

GP4: 個々の従業員から上級管理職まで、組織のあらゆる階層でリーダーシップを示すことを奨励せよ。

この原則は包摂的に表現されています。皆様の企業の現在の構造を尊重し、誰も排除しません。さらに、リーダーシップとマネジメントの間に誤った対立を強いることもありません。それはカンバン手法に基本原則として根づいています。そのことは、この種のリーダーシップを あらゆる階層で 育むことが根本的に重要だという手がかりを与えてくれます。この種のリーダーシップが皆様の企業に当然のものとして備わっていない場合はどうでしょうか。カンバンは、より良い方向へと絶え間なく変化していくプロセスです。変化が促されると、大小さまざまなリーダーシップの機会が現れます。そして、このプロセスが広範であるほど、また、うまく可視化し再現できるほど、皆様の企業文化に及ぼす影響はより前向きなものになります。

プロジェクト管理におけるカンバンのコア原則

アジャイルなカンバン手法は、プロジェクトマネージャーである皆様に最適な手段を提供します。カンバンでは、作業の流れとタスクの完了に集中します。組織の現在の役割、肩書き、階層を尊重し、そこから改善プロセスを始めるため、既存の組織構造に容易に導入できます。さらにカンバンは、あらゆる種類の作業を捉え、測定します。

プロジェクト管理ソフトウェア Merlin Project を使えば、あらかじめ用意されたカンバンボードを活用したり、独自の要件に合わせてカンバンボードを区分けしたりして、アジャイルな作業の流れをつくれます。カードのレイアウトも個別に設計できます。新しいカードはクリック一つで簡単に追加でき、それは左の列に現れます。タスクの詳細はカード上に直接入力し、リソースはドラッグ＆ドロップで割り当てます。タスクカードを右の次の列へと動かすことで、プロジェクトの進捗を記録します。各列にはそれぞれの完了値があります。

Merlin Project では、個人用の表示として任意の数のカンバンボードを作成できます。チームメンバーの要件に応じて、完了値、フィルタ、グループ化を含む独自の列セットを定義します。こうすることで、誰もがプロジェクトの中で迷わず動けます。個々のチームメンバーが最もシンプルな水準でそれぞれのタスクに取り組む一方で、皆様は全体を見渡せます。

カンバンの目的の一つは、プロジェクトの複雑さを御し、ボトルネックが生じないよう、同時に進行する作業を制御することです。Merlin Project では、各列ごとに、含められるカードの最小数と最大数を任意で設定できます。さらに、追加のグループ化によっていわゆる「スイムレーン」を作り、大きなカンバンボードでも全体像を見失わないようにできます。

プロジェクトマネージャーの視点から重要なのは、カンバンを用いることで、常に最も重要なアクティビティに、しかもできるだけ速やかに取り組める点です。それにより、プロジェクトのプロセス全体がより滞りなく進みます。この振る舞いは、カンバンの 6 つのコアプラクティスから育まれます。

作業を可視化する。作業の可視化はシンプルでありながら、優れた見通しをもたらします。カンバンボードは、プロジェクトチームのワークフローがどのようなものかを明らかにします。
進行中の作業を制限する。進行中の作業は、ワークフローのすべての部分の総和です。カンバンによるプロジェクト管理は、進行中の作業を制限し、ボトルネックを解消してより効果的に働けるよう、チームに協働を促すことを目指します。
ワークフローを管理する。カンバンを使うと、プロジェクトマネージャーとそのチームは、ワークフローをより能動的に制御できます。新しいことを速く始めることよりも、タスクを速やかに終わらせることに、より多く集中します。
プロセスルールを明示する。カンバンボードには、緊急度、優先度、確定期日など、さまざまな作業のカテゴリーがあります。サービスクラスを定めることで、手戻りが減り、より高い柔軟性につながります。
フィードバックループを導入する。フィードバックループは、必要な調整を行うために、最終的な成果と実際の成果を比較しやすくします。カンバンでは、より良い成果を得るために、チーム間でフィードバックを実践します。
協調的に改善し、実験的に発展させる。プロジェクトチームはカンバンを用いてワークフローを可視化できるため、作業の流れを共同で改善できます。チームメンバーは課題を話し合い、変更を提案することで、改善を実現し促せます。

始めるのをやめ、終わらせることを始めましょう。 これこそが、プロジェクトが本当に必要としていることです。それは、タスクが長期間にわたって 90、95、98 パーセントまで進みながら、完全には終わらない、という事態を防ぎます。

カンバンは、プロジェクト管理におけるすべての課題を解決するわけではありません。いかなる手法でも解決できない意思決定、ジレンマ、複雑さは常に存在します。それでもカンバンは、プロジェクトマネージャーとしての皆様の日々をより楽にし、プロジェクトの成功を後押しできます。

*2016 年、D. Anderson と Lean Kanban University は、カンバンの原則を 4 つから 6 つに拡張し、サービスデリバリー（サービス提供）をチェンジマネジメント（変革管理）から意図的に切り離すために、それらをチェンジマネジメントの原則とサービスデリバリーの原則に分けました。

このブログ記事についてご質問やご意見がございましたら、ぜひフォーラムへのご投稿をお待ちしております。

組織におけるカンバン第2回

ワークフローシステムとは何か