看板方法有 6 项核心实践：可视化、限制并行工作量（WIP）、管理工作流、明确制定流程规则、建立反馈循环，以及协作改进、以实验方式持续演进。Kanban University 如今称之为「通用实践」（general practices）。本文结合示例讲解每项实践、常见的看板会议，以及如何在 Merlin Project 中运用它们。
核心实践说明了如何在日常工作中运用看板：如何运行、衡量和改进看板系统。本系列第一部分讲解了其基础：看板原则：6 项基本原则和 9 项价值观。如何逐步搭建看板墙，请参阅我们的 看板墙指南。本文依据 David J. Anderson 与 Andy Carmichael 合著的《Essential Kanban Condensed》、Mike Burrows 的《Kanban from the Inside》以及 Kanban University 的 Kanban Guide。
什么是工作流系统？
借助看板方法，您可以将那些为客户提供价值导向服务的组织定义、管理和改进为一个个系统。在知识工作中，您交付的不是有形物品，而是各种形式的信息。相关流程被视为一系列旨在获取知识的步骤，连同其相应的流程规则，您将其呈现在看板上。
看板是一种特殊的工作流系统，其中工作包从左到右流经流程的不同阶段。要被视为看板系统，它们必须满足若干条件。它们必须具备能够限制所谓并行工作量或 WIP（Work in Progress，在制品）的信号。而且看板系统必须标明承诺点（Commitment）和交付点（Delivery）。承诺是客户与服务提供方之间一项明示或默示的约定，其中：
- 客户请求一项工作并将验收它，以及
- 服务提供方将完成该工作并交付给客户。
处于承诺点与交付点之间、位于系统中的工作包数量，即为并行工作量（WIP）。在此看板中，限制并行工作量（WIP）的视觉信号来自卡片的组合、WIP 限制（位于各列上方的方框中）以及相应的列。一个工作包的（系统）周期时间，是指它处于该区域内的时间。重要的是，在看板系统中，您要按照拉动原则处理工作包，依据产能或能力来进行。分派工作的不应是客户（推动原则）。要改善工作包的周期时间，您必须在系统中限制并行工作量（WIP）。这正是看板的核心实践之一。
6 项看板核心实践是什么？
6 项看板核心实践是团队用来引入、运行和改进看板系统的活动：
- 可视化
- 限制并行工作量（WIP）
- 管理工作流
- 明确制定流程规则
- 建立反馈循环
- 协作改进，以实验方式持续演进
这些实践包含两个重要方面：
- _看见_工作以及规定工作如何执行的流程规则。
- 以演进方式_改进_流程：保留、强化并从有益的变更中学习，同时弱化或撤销无效的变更。
按照 Mike Burrows 的观点，各项核心实践对应看板的 价值观 透明、平衡、协作、客户聚焦和工作流。因此，本文按价值观而非编号的顺序展开。
在透明这一价值观下，可以归入可视化、_明确制定流程规则_和_建立反馈循环_这几项核心实践。
KP1：看板中的可视化是什么意思？
可视化是指把所有工作及其流动呈现在看板上，让所有参与者看到相同的状态。您借助看板来引入看板系统。它将整个工作流程可视化（透明）。看板是一块贴有便利贴的白板，或是一块带有相应图标的电子看板。这些便利贴或图标在日语中称为 Kanban，意为视觉信号或占位符。德语中常用的说法是卡片或工单以及工作包，具体取决于是指视觉呈现还是其所代表的内容。当其背后工作包中的工作不断推进时，您会将工单在看板上从一列移到下一列。
在服务型组织中，工作包代表知识工作中确定的子部分，例如您必须满足的服务请求。它们存在于各种各样的领域：法务部门、人事部门、销售部门以及总经理办公室。它们的共同点是，这类工作发生在头脑中或电脑上，没有看板就无法被看见。
在一块结构良好、工单设计清晰的看板上，您能清楚地看到：
- 哪些工作目前被阻塞。
- 谁在做什么。
- 有多少工作处于何种完成程度。
当这些信息对您持续可见时，您会很快培养出对系统健康状态的感觉。一旦事情偏离常态，您会立刻察觉，并需要查明原因并加以纠正。
看板中的可视化具有双重含义：一方面应使行动的必要性变得可见，另一方面应帮助员工做出良好的决策。这在两个层面上起作用：
- 以待完成工作形式出现的行动；这意味着在工作包的选择上做出良好的决策。
- 以系统变更形式出现的行动；这意味着在变更的理由、范围和引入方面做出良好的决策。
通过触发行动并支持良好的决策，看板引导员工走向更成熟的行为。当看板显示并非一切如其所愿时，管理层有多种方式来应对。诸如_您理解事情是如何走到这一步的吗？您想相应地改变系统吗？我应该如何帮助您？_或_我尊重您在这种情况下采取适当变更的能力。_这样的表述，体现了一种支持此类成熟行为的领导风格。那些有意识地接受员工这些行为方式并促进这种领导风格的组织，正走在迈向更高成熟度的良好道路上。
上述两种表述还包含自组织这一重要元素。它不仅意味着单个员工能够自主行动。自组织也意味着系统能够自我重新组织和调整，从而更有效地应对其挑战。无论是对系统运行还是对系统变更而言，自组织都既高效又有利于人。
一个以视觉方式管理的系统可以快速且低成本地改变：擦掉白板上的一条或多条线，再画上一条，并移动几张便利贴。或者，如果您使用软件，只需点击几下鼠标。而这些微小变化的影响可能极其巨大。相较于较低的实施投入，这种针对系统本身的工作是一项杠杆极大的活动。
这是一个良性循环：
- 看板系统组织工作。
- 人们围绕工作进行自我组织。
- 从新的视角出发，人们看到看板系统本可以比当前更好地组织工作，于是他们对其加以改变。
KP4：看板中的明确流程规则是什么？
明确的流程规则是书面约定，规定团队如何接收工作、处理工作，以及何时视工作为完成。仅凭工单、列等形式的纯视觉语言，有时并不足够。偶尔，以流程规则形式出现的寥寥数语会带来差别。与其说它们是自上而下的规定，不如说更是一种在员工之间维持共同理解、明确如何运行系统的方式。
除了使不可见之物变得可见（可视化）这一策略外，您还要以流程规则的形式将隐性的内容明确化。这是透明这一价值观的又一方面。只有当流程规则有助于做出更好且可预测的决策时，您才使用它们。在此过程中，您不应撰写冗长的文档，而是少数几个经过深思熟虑、能够表达某种意图的词语就足够了。有时，相关列上方的一个词，就足以支撑一项关于工作方式的有效约定。
存在不同类型的流程规则：
- 工作包应满足哪些标准：位于「就绪」列的工单在开发中所需的工作不应超过五天。
- 关键词：_演示_或代码评审
- 全局流程规则：当一项新工作被拉入时，如果它很可能影响现有工作，则通知委托方。
您无法普遍套用这些规则，但可以将它们移植到可比的情境中。有些规则只针对某一种情况而存在。重要的是情境。请从反映当前实践的简单流程规则开始，再据此按需细化：_从您当前所做的事情开始_在此是合理的。
KP5：看板中的反馈循环是什么？
反馈循环是团队定期举行的会议和测量，用来检查看板系统是否健康。看板方法最初的设计并不包含反馈循环。但它们必不可少。早期反馈能帮助您和您的员工不忽视或漠视那些表明您的看板系统不健康的迹象。通过反馈循环，透明成为推动变革的有效且有的放矢的驱动力。
看板中有哪些会议？
看板不规定会议，但大多数团队采用三种形式：站会、补充会议和回顾会议。Kanban University 的 Kanban Guide 将这类会议归为「Kanban Cadences」（看板节奏）。
_站会_为您定期提供获得各类反馈的机会。这是定期举行的会议（通常每天一次），时间短到所有参与者在整个会议期间都能、也应当舒适地站着。它们可以有不同的形式，我们这里着重介绍以看板为中心的会议：
-
您从右到左逐一查看看板上的工作包，从那些即将完成的开始。当继续向左查看看板已无收获时，您就结束会议。
-
您如上所述从右到左查看看板，并讨论那些阻塞工作流或存在风险的工作包。
这两种会议形式都支持一个目标，即让您的决策更加透明：
- 您应该做什么工作以及如何做，
- 何时应有针对性地介入，以支持某个工作包并推动其前进，
- 以及何时应观察系统真实的运作方式。
它们还包含一个社交层面，有助于您进行团队建设。通过这些定期会议，单个团队成员不仅了解整体的进展，还能洞察其他团队成员的工作。这样他们能更好地理解团队成员的需求，沟通也因建立起的信任而变得更直接、更坦诚。
另一种常见形式是补充会议。这是您用新工作填充输入队列（待办列表）的讨论环节。由于它通过客户提供了外部视角，因而是一个重要的反馈循环。不过，补充会议非常依赖情境。请根据具体情况安排其流程和频率。
还有其他一些会议形式，用于管理改进流程或为其提供数据。在团队层面广受欢迎的是回顾会议。其他形式还有_服务交付评审_和运营评审。在这些会议中，多个团队彼此分享并与客户分享有关已着手改进的数据。这些会议的目标是营造一种条件，使您能够产生快速反馈，并借助它有效地行动。
KP2：看板中的 WIP 限制是什么？
WIP 限制是看板上某一列或某一区域同时允许容纳的最大卡片数量；WIP 代表 Work in Progress，即并行工作量。平衡这一价值观与看板的第二项核心实践_限制并行工作量（WIP）_紧密相关。
看板上的 WIP 限制作为一种协调机制，用于实现拉动系统。当您为某一列设置 WIP 限制时，您就限定了它可以同时容纳的工作包数量。如果某一列按其限制已容纳了最大数量的工单，就不得再接收更多。其产能已被用尽。当您将一张工单从该列继续向右移动（因为它在该区域已被处理完）时，就会重新腾出一个空位。这个空位具有重要意义：它发出可用性的信号。您可以再次从前一列拉入一张工单。
拉动系统就是这样运作的：工作在看板上向右移动，朝着完成的方向前进。由此，可用性的信号向左（上游）移动。一旦其他工作包准备就绪，便可向前移动到腾出的位置。在系统中那些有一系列带 WIP 限制的列的区域，这些信号会迅速向上游移动。整个系统是彼此关联的。没有 WIP 限制，这些拉动信号便会丢失，因为信号流一旦到达一个没有限制的列就会停止。一个工作包穿越整个系统所需的时间，即为看板系统的周期时间。它有时会与您从客户视角测得的周期时间相差甚大。
工作负荷与产能之间的平衡：
一块包含带 WIP 限制的列的看板，能让相应区域负责的员工确保工作量不超过产能。由此，您可以避免员工负荷过重。如果您将完成任务的优先级置于开始新工作之上，您就能通过提升专注度来改善质量。此外，整个流水线中的工作包更少，这使您能够更快地完成工作，并更早地获得反馈。
有时您会觉得 WIP 限制设置得不对。请利用这些情况来引发讨论和探究。如果限制设得过高，工作包会因缺少处理它们的员工而滞留。如果您选择过低的限制，员工就没有足够的工作，系统会陷入饥饿。请探究其背后的原因，而不要草率地调整限制。
WIP 限制不仅是强制执行规则的杠杆。更应将它们视为反馈机制以及推动系统性改进的驱动力。当您减少在制品时，其他问题会变得清晰得多。解决这些问题后，您就能进一步降低 WIP。
然而，如果您认为首先必须招聘新员工，那么您并不能解决工作被阻塞的问题。相反，您会开始新工作，并提高系统中的在制品量。这意味着会更频繁地等待他人完成，问题随之加剧。延迟和多任务并行会对质量产生负面影响。这会导致更多返工和阻塞，在制品也越积越多。
紧急驱动型工作与期限驱动型工作之间的平衡：
特别是对于知识工作而言，并非每项工作都相同。存在期限驱动型和紧急驱动型的工作包。期限驱动型工作包必须在某个特定时间点交付。如果交付过晚，可能会给您的组织带来高昂代价。如果您提前交付，并不会带来额外价值，反而可能造成损害。对于紧急驱动型工作包，您越早交付，您或他人就能越早从中获益。最有效的做法是，在期限驱动型工作之前交付紧急工作。当期限面临风险时，请优先处理期限驱动型工作。如果您以这种方式处理这些类型的工作包，就能取得良好的结果。
还有其他一些工作包，难以做出稳妥的决策。它们既不受期限约束，也不紧急。对其中一些，您必须承担风险并进行实验，将较长期的工作放在后台进行（基于风险的分类）。只有这样，您才能在产品、流程或员工方面培养能力。
您也可以按照不同的服务承诺，即所谓的服务类别，对工作包进行分类。它们帮助客户从自身视角选择最能体现风险与结果之间平衡的合适服务类别。在您的组织内部，规划规则指导决定您以何种优先级处理哪些工作包，以获得良好结果。凭借各类工作的健康组合，您能够做出准确的预测并予以兑现。重要的是要考虑足够的缓冲，由无形工作和标准工作构成。
KP6：看板团队如何协作改进、以实验方式演进？
协作改进、以实验方式演进，是指把对系统的变更规划为带有假设的实验，衡量结果，并共同从中学习。凭借看板的核心实践协作改进，以实验方式持续演进，您有针对性地促进并改善协作。要理解这项核心实践如何与协作这一价值观相关联，您必须考察其扩展表述：
以协作方式实现改进，并以实验方式演进（为此运用模型和科学方法）。
当您回想一些著名的创造性协作的具体例子时，协作的意义便会变得清晰。以 Marie 与 Pierre Curie 的合作为例。那是一次产生了巨大影响的协作。这不仅仅是泛泛地一起工作的人。更确切地说，那是一种关系，其中整体的创造力大于各部分之和。遗憾的是，您不能指望每一次职场协作都如此引人注目地富有成效。
一个高效的组织理应在交付其产品和服务时运用协作。第六项核心实践的第一部分_以协作方式实现改进_在此意义上意味着，这种创造性能量的一部分被用于优化其背后的交付系统。
从协作的视角来看，属于透明这一价值观的反馈循环和自组织这两个概念，又有了另一层含义。反馈循环让多人参与进来，他们共同（协作）处理一件事。而当团队以自组织方式工作时，改进和创新便会从协作中产生，这种协作之所以形成，是因为合适的一组员工自动参与了进来。然而，持续的自组织改进不会一夜之间凭空出现。重要的是，您要鼓励协作并将焦点放在其上。领导力这一价值观在其中扮演何种角色，我们稍后会说明。
值得一提的是，您不应仅仅关注工作流程中互动的数量，或它们发生的先后顺序。重要的是，您尤其要考察各次互动的质量。这应被理解为一项独立的策略，而非仅在某个特定改进机会的情境下运用的纯粹技巧。在此过程中，关键是识别那些因低质量互动、延迟、来回交涉、返工和挫败感而受阻的关键流程。此外，您还要尝试查明，是否有员工或团队很少有机会参与到高质量的协作中。当您识别出这一点时，便能提升组织的创造力。
当某件事让您感到意外或沮丧时，请始终自问，这是否可能源于协作的缺失，即便乍看之下它像是某个人的错误或某个流程中的错误。
总而言之，_以协作方式实现改进_代表着您如何推动变革。而第六项核心实践的第二部分_以实验方式持续演进_则代表着您如何实施变革。看板方法以一种解决问题的流程概念为基础。您在改进循环中反复运用这一流程。看板社区在此采用戴明循环，又称PDCA 循环，其首字母分别代表Plan、Do、Check、Act。在运用它时，重要的是结合_实验_一词来使用各个概念：
- Plan：规划一项实验（基于某个假设）。
- Do：执行该实验。
- Check：检验实验的结果。
- Act：依据结果采取行动，相应地改变假设或系统，并将您的学习成果以适当方式与他人分享。
要按照科学方式实施变革，您需要高度的自律。由此，您在组织内部为_结果导向_的工作理念赋予了一层额外的新含义。
KP3：如何在看板中管理工作流？
管理工作流是指让卡片顺畅、可预测地流经看板，并有针对性地消除等待时间和阻塞。为了更好地理解核心实践 3 _管理工作流_的含义，您必须对它稍作扩展：
管理工作流，以实现均衡性、准时性和良好的经济成果，并预见客户需求。
通过这一表述可以清楚看到，这项核心实践 3 在何种意义上与客户聚焦这一价值观相关联：
在执行工作时，有许多事情值得您投入注意力：任务聚焦、团队聚焦、产品聚焦、技术聚焦等等。聚焦于客户能帮助您将这些同样重要的关注点摆到正确的视角中。下面我们将向您展示，客户聚焦如何能优化工作流。因为当您从他人的视角审视自己的工作时，您很可能会对它的运作方式学到一些新的东西。
我们举一个来自软件开发的例子：开发团队建立了一个看起来足够有效的流程。它收集需求、构建新功能、测试这些功能并发布它们。一段时间后，团队变得更加讲究。为了能够跟踪新功能，他们在看板上又添加了一列。这些新功能虽已发布，但仍需进一步的步骤才能被归类为完整。团队太频繁地发现，它交付了（在此情形下是组织内部的）客户从未使用的功能。而这还是在这些功能由客户提出要求的情况下。我们补充了新的流程规则开发人员对工作包负责，直到他们收到客户的反馈，确认这些工作包确实具有价值。
这条流程规则针对的是表面上糟糕的客户行为。客户为什么在改变主意时不打声招呼？很快就明朗了，通过这条新流程规则，双方的行为都发生了改变。这种闭合反馈环成了与客户协作的加速器。开发人员和内部客户共同完成了这种新协作方式的最终引入步骤。由于成功显然取决于共同的投入，甚至连流程开始阶段如何对工作进行优先排序也发生了改变。归根结底，糟糕的并非客户，而是关系不够有效。
在前面描述的例子中，催化剂是我们在看板右侧那一列添加的一条流程规则。它将客户聚焦这一价值观贯穿到整个流程中。要将这样的做法移植到您的流程中，请用几个有针对性的问题来审视您的看板，从右到左、逐列进行：
- 在流程的这一部分中，谁的需求得到了考察？谁的没有，这又带来哪些风险？（如果内部利益相关者拥有否决权，也请将他们视为客户。）
- 在这个阶段，我们学到了哪些在更早阶段尚不知晓或无法学到的东西？这个阶段的活动以何种方式帮助我们实现所需，或客户所需？
- 我们还需要学习什么？是通过在流程中前进还是后退来更好地处理不明之处？
通过沿着这一逻辑向流程开端推进，您会积累知识，从而满足那些您仍需发现和探究的（客户）需求。重点不再是满足既定需求。请不要过度信赖某个稳妥的流程来完成您的工作。相反，请寻找能够更有效学习的途径。这里还涉及一种心态上的转变，即从过去（客户最初告诉我们的）转向未来（当您满足了客户的需求时）。创造性的知识工作是一个获取知识的过程。请使用您的看板来不断提醒自己：我们还有什么不知道的？
让我们再次审视扩展后的核心实践 3 管理工作流，以实现均衡性、准时性和良好的经济成果，并预见客户需求，我们便会认识到，均衡性和准时性对于工作流这一价值观起着重要作用。
管理工作流以实现均衡性：
均衡性在看板方法中备受重视。在某些圈子里，它近乎一种执念，正如丰田的管理者培训所展现的那样。准管理者们花数小时观察生产线，留意任何与均衡理想哪怕最微小的偏差。由此可见，任何再均衡的生产流程，您都能、也都应当加以改进。
我们从一个问题开始：我们如何识别出工作开始进入流动状态？为此有几个迹象：
- 在定期举行的站会之间的时段内，有相当数量的工作包在移动。具体多少、多频繁，取决于工作包的大小、团队规模以及会议之间的间隔。如果每天都能看到移动，往往会让人感到安心。如果进展不易察觉，建议您将大的工作包拆分为更小（但仍有价值）的工作包。
- 相对于可用员工的数量，有相当数量的工作包明显不受阻塞，从而当前和未来都能看到进展。
- 您感觉到（必要时也加以测量），员工完成工作更快且更可预测。同类型、同规模工作包的周期时间变得更短，并且波动范围更窄。
如果您在工作流程中无法识别出这些迹象，那么您就有了一个目标。如果您认为自己看到了这些迹象，请自问，针对这些宽泛的衡量标准，您是否能进一步改善这个工作流。
为了在均衡性方面进一步改善您的工作流，您在此也应反向推进。它迫使您聚焦于工作流动所需的条件。请再次从看板的右侧开始，思考是什么阻碍了工作顺畅地流经看板直至完成。请专注于工作的流动，并就每一列向自己提出以下问题：
- 工作包如何离开这个流程步骤？哪些标准告诉我们它们已经就绪？这种就绪如何被发出信号，以便下游能够采取行动？
- 工作包通常在这种状态下停留多长时间？相较于纯粹的等待时间，它们有多少时间处于实际工作中？
- 不可预测性最大的来源是什么？它们源于工作还是等待时间？相关单元是在等待内部可用性，还是在等待外部依赖项的解除？
- 这种状态下有多少产能被返工消耗掉？
- 工作包如何进入这种状态？我们如何知道它们已就绪可供处理？
正如客户聚焦这一价值观邀请团队考虑更宽泛的情境一样，工作流这一价值观也是如此。看板并不只关乎个人产出或团队产出本身。这意味着，您不应将自己局限于您能独自解决的问题上。相反，它要求您与他人一道，处理那些贯穿整个系统的更大问题。协作在此不仅帮助您完成事情，它还确保您们共同的努力聚焦于本质。
管理工作流以实现准时性：
正如上面提到的扩展核心实践 3 _管理工作流，以实现均衡性、准时性和良好的经济成果，并预见客户需求_所表明的，准时性与均衡性一样，对于工作流这一价值观也起着重要作用。
工作流的管理不仅仅由清除出现的障碍构成。在知识工作中，各工作包无论在内容上还是在价值上都彼此差异巨大。此外，整体工作负荷在一段时间内有时会剧烈波动。这意味着，总会有一个您可以主动调控工作的着力点。
尽管看板崇尚自组织，但更紧密地照看最重要的工作包仍是明智之举。并非所有工作包都相同，有些工作包比其他工作包更应得到管理层的特别关注。尤其是重要的期限，您应当遵守。如果您能以商业收益作为正当理由，那么高价值的工作包越过队列也无妨，即便整体的可预测性会因此受损。
核心实践与看板原则有什么关系？
核心实践把看板原则落实到日常工作中。领导力 这一价值观把两者联系起来：它需要透明、平衡、协作、客户聚焦和工作流，也就是六项实践背后的价值观。其余的价值观 理解、共识 和 尊重 代表三项变革管理原则：从你当前所做的开始；同意通过演进式变革追求改进；在各个层级鼓励领导行为。第一部分讲解了全部 6 项原则和 9 项价值观：看板原则与看板价值观。
每项核心实践都为领导力提供机会。当看板显示出阻塞时，任何团队成员都可以提出来，并建议对系统做出变更。您越能让这些改进可见、可复现，它们对企业文化的影响就越大。
如何在 Merlin Project 中运用核心实践？
借助看板，您专注于工作流和任务的完成。这一方法能融入既有组织，因为它尊重当前的角色、头衔和层级。
在 Merlin Project 的看板 中，您为列选择一个模板，例如 简易看板、软件开发 或 编辑器，或者创建自己的状态值。每个状态值都对应一个进度值：将卡片拖到下一列时，活动会采用该值，甘特图会立即显示新的进度。使用 ⌘N 创建新卡片。
针对「限制并行工作量」这项实践，您可以为每个状态值设定卡片的 最小计数 和 最大计数。如果某列包含的卡片超过允许数量，Merlin Project 会报告一个强冲突；卡片过少时则报告一个弱冲突。通过第二个分组，您可以把大型看板划分为 泳道。如何再按优先级排列卡片，请参阅文章 带优先级的看板。
各项核心实践在项目中是这样体现的：
- 可视化： 看板呈现项目团队的工作流，以及卡片在哪里停滞。
- 限制 WIP： 并行工作越少，团队越会共同消除瓶颈，而不是开始新任务。
- 管理工作流： 项目经理及其团队调控的是任务完成得多快，而不是新任务开始得多快。
- 明确制定流程规则： 加急、优先级和固定期限等服务类别规定先拉取哪张卡片。
- 建立反馈循环： 站会、补充会议和回顾会议将预期结果与实际结果进行比较。
- 协作改进，以实验方式持续演进： 团队在看板前讨论难题，提出变更建议，并检验其效果。
停止开始，着手完成！ 这句话概括了核心实践。它避免任务在 90% 的状态停留数周却始终没有完成。看板解决不了项目中的所有挑战；决策、权衡和复杂性依然存在。但它会告诉您，工作卡在了哪里。
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