看板方法建立在 6 项基本原则 和 9 项价值观 之上。David J. Anderson 与 Kanban University 将这些原则分为 3 项变革管理原则和 3 项服务交付原则；9 项价值观源自 Mike Burrows。本文讲解这两部分以及看板的 3 项议程。6 项核心实践见第二部分。
看板是一种方法：您用它让知识工作变得可见，管理工作流，并逐步改进您的组织。如何搭建看板墙，请参阅我们的 看板墙指南。本文讲解其背后的基础：原则与价值观。本文依据 David J. Anderson 与 Andy Carmichael 合著的《Essential Kanban Condensed》（2016）、Kanban University 发布的官方 Kanban Guide 以及 Mike Burrows 的《Kanban from the Inside》。
6 项看板原则是什么？
6 项看板原则是看板方法塑造变革与服务交付所遵循的基本规则：
- 从你当前所做的开始。
- 同意通过演进式变革追求改进。
- 在组织的各个层级鼓励领导行为。
- 理解并关注客户的需求与期望。
- 管理工作；让人们围绕工作自我组织。
- 定期审视服务网络及其规则，以改善成果。
原则 1 至 3 称为 变革管理原则，原则 4 至 6 称为 服务交付原则。Kanban University 的 Kanban Guide 就是这样列出的。较早的版本将第六项原则表述为「改进规则，以改善客户与组织的成果」。
3 项变革管理原则
人们对变革心存疑虑，因为变革让未来更不确定。组织是一个由在心理和社会层面彼此关联的人构成的网络，这些人会抵触许多变革。三项变革管理原则正视这种态度。
1. 从你当前所做的开始。 按照团队实际执行的方式理解您当前的流程。尊重现有的角色、职责和职务头衔。珍视当前实践与专业人员，就能减少对变革的抵触。当前流程有缺陷，但它们在日常工作中经受住了考验；否则它们早已不复存在。
2. 同意通过演进式变革追求改进。 变革从您自己的组织内部生长出来。不要照搬其他企业在不同情境下形成的解决方案。请先衡量您当前的绩效，再以这些基准值评判每一项变革。
3. 在组织的各个层级鼓励领导行为。 改进需要承担责任的人，从一线员工到管理层。看板不区分领导与管理：任何在看板墙上发现问题并提出来的人，都在发挥领导作用。
3 项服务交付原则
任何较大的组织都是一个由相互依赖的服务构成的网络。三项服务交付原则让这个网络面向客户。
4. 理解并关注客户的需求与期望。 弄清客户依据哪些标准评判一项服务。按照这些标准设计您的看板系统。不满意的客户会向您指出服务需要改进的地方。
5. 管理工作；让人们围绕工作自我组织。 传统的服务管理关注员工和工作时间。看板关注工作本身：同时有多少事项在进行，它们如何在组织中流动？看板墙让这些未完成的工作变得可见。由团队决定谁来拉取哪张卡片。
6. 定期审视服务网络及其规则。 流程是一组规则，规定您如何处理工作。请让这些规则明确，并让所有人都能理解。有两条规则从第一天起就应当存在：出现问题时，我们解决它。 以及 当某条规则不再合理时，我们修改这条规则。 不再修改规则，就会停止改进。此外，围绕规则的讨论比围绕过错的讨论更客观。
看板原则是 4 项还是 6 项？
Kanban University 如今列出 6 项看板原则。较早的文献列出 4 项基础原则，例如 Mike Burrows 在《Kanban from the Inside》（2014）中：三项变革管理原则，再加上「起初尊重当前的流程、角色、职责和职务头衔」。这一思想如今已并入第一项原则。三项服务交付原则是后来加入的。David J. Anderson 在文章 Kanban’s Service Delivery Principles 中解释了原因：服务交付自 2004 年起就是看板的核心，但文献直到最近才强调它。说到「3 项看板原则」的人，通常只指三项变革管理原则。
9 项看板价值观是什么？
9 项看板价值观说明了这一方法的原则与实践为何存在。Mike Burrows 在《Kanban from the Inside》（2014）中提炼出这些价值观；Anderson 与 Carmichael 于 2016 年采用了它们。尊重是基础，其余八项价值观都建立在它之上：
透明
开放地交流信息，使用清晰明确的术语，就能在各个领域营造透明。
平衡
团队平衡所有参与者的需求、视角与能力，才能保持高效。
协作
看板改善人们协同工作的方式。因此，协作是它的核心要点之一。
客户关注
客户以及他们所获得的价值，是所有参与者关注的中心。
工作流
工作是价值的持续或间歇流动。运用看板的人先识别这种流动，再维持它。
领导力
为了创造价值并达到更好的状态，各个层级都需要领导力。
理解
理解首先指自我认知，既包括每位员工，也包括整个组织。改进需要变革，变革需要理解：您必须先了解自己的工作和流程，才能改进它们。
共识
所有参与者承诺共同追求目标。不同意见依然受到欢迎；共同的改进承诺让各方立场彼此靠近。
尊重
以欣赏、理解与体谅的形式尊重他人，是其他所有价值观的基础。
当您接纳这九项价值观时，就是按照方法的本意运用看板。这些价值观也说明了看板为何不只是生产力工具：它是一种围绕价值体系构建的管理方法。
看板追求哪 3 项议程？
看板为组织变革追求 3 项议程：可持续性、服务导向和生存能力。
可持续性议程（Sustainability Agenda）寻求可持续的工作节奏。它让需求与现有能力保持平衡。需求超出能力时，团队就会负担过重。请让工作量变得可见，并使其与能力相匹配；这样团队就能以稳定的节奏完成工作，而不会过度劳累。
服务导向议程（Service Orientation Agenda）把目光转向外部的客户。它要求提供符合企业目的、满足或超越客户需求与期望的服务。
生存能力议程（Survivability Agenda）让企业保持竞争力和适应力。今天够用的技术与流程，明天必须适应新的条件。看板的演进式方法适合这一议程，因为它以小而可衡量的步骤引入变革。
看板原则与核心实践有什么关系？
原则描述您如何着手变革；实践描述您每天做什么。看板有 6 项核心实践：可视化、限制并行工作量（WIP）、管理工作流、明确制定流程规则、建立反馈循环，以及协作改进、以实验方式持续演进。本系列第二部分逐一讲解每项实践：6 项看板核心实践详解。例如，核心实践「限制并行工作量（WIP）」落实了第五项原则：您管理的是工作量，而不是人。
如何在 Merlin Project 中落实看板原则？
Merlin Project 中的看板 把「管理工作」这一原则转化为 WIP 限制。您可以根据需要为每个状态值设定卡片的 最小计数 和 最大计数。如果某列包含的卡片超过允许数量，Merlin Project 会报告一个强冲突；卡片过少时则报告一个弱冲突。每个状态值还对应一个进度值：将卡片拖到另一列时，活动会采用该值，甘特图会立即显示新的进度。
Merlin Project 通过状态字段的模板支持「从你当前所做的开始」这一原则，例如 简易看板、软件开发 或 编辑器；您也可以为现有工作流程定义自己的状态值。大型看板可以用 泳道 来划分。如何再按优先级排列卡片，请参阅文章 带优先级的看板。
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