自上而下计划

作为管理风格，这种方法称为自上而下管理：决策在最高层做出，再以任务的形式向下传达。与之相对的是自下而上计划：团队估算每个工作包，再把数值向上汇总。

自上而下计划如何进行？

1. 确定框架。 客户或管理层确定目标、截止日期和总预算。
2. 划分阶段。 项目经理把项目划分为若干阶段，并在每个阶段末尾设置一个里程碑。
3. 分配预算和时间。 用类似项目的比例把总预算分配到各阶段。
4. 继续分解并指派。 每个阶段再分解为工作包，由具体的团队或人员负责。
5. 反馈进度。 各团队向上汇报状态，项目经理将其与目标值比较。

示例：展会参展的自上而下计划

管理层确定 60,000 欧元的预算和展会日期。项目经理按照上一年的比例分配预算（示例数值）：

随后，各团队把自己的阶段分解为工作包。如果展位搭建商自下而上核算出 38,000 欧元，就会缺 5,000 欧元。项目经理随后在项目管理三角中做出取舍：缩小展位、增加预算，或在其他阶段削减。

自上而下方法的优点和缺点

优点

• 很快就能用： 自上而下的计划几个小时就能完成，足以用于报价、项目申请或商业论证。
• 方向明确： 所有子目标都源自同一个总目标。
• 从一开始就控制预算： 每个阶段都有固定上限。
• 协调工作少： 决策者少，计划保持一致。

缺点

• 数值粗略： 类似项目的比例很少能准确套用到新项目上。
• 缺少一线知识： 不亲自做这项工作的人，容易低估细节工作量。
• 认同度低： 团队更难遵守自己没有参与制定的目标。
• 纠正来得晚： 遗漏往往到实施阶段才暴露，而此时的变更成本最高（参见变更成本曲线）。

自上而下还是自下而上？

在只确定了目标和预算的早期阶段，使用自上而下方法。一旦有了工作分解结构（WBS），就用自下而上估算检验目标值。两种方法的对比表见自下而上计划。

作为管理风格的自上而下

在自上而下管理中，由管理层做决定，下层负责执行并汇报。这种风格适合要求明确、期限固定、多个团队之间需要大量协调的项目，例如受监管的项目。如果项目依赖团队的想法和专业知识，它就会拖慢进度。其他风格的比较见领导风格。

如何在 Merlin Project 中自上而下地做计划？

在 Merlin Project 中，你从上往下分解计划：

1. 创建阶段和里程碑： 把阶段创建为活动，并通过 插入 › 里程碑（Alt+Cmd+M）标出每个阶段的结束。
2. 分解阶段： 通过 插入 › 子项（Alt+Cmd+G）在每个阶段下插入活动。阶段因此变成群组，并根据所含活动计算工期和时间段。
3. 按比例设定工作量： 在检测器的 计划 标签页中，在 工作 字段填入 25% 这样的百分比。Merlin Project 会把它理解为上级活动相应指定值的一部分。
4. 分配预算： 在最上层的群组上，于 财务 标签页的 预算 标签页中，在 已核准 下填入总预算。各阶段只需填写百分比：它以上级群组的核准预算为基准。结果：未分配 显示你还可以分配的余额。