商业模式画布

在此前的两篇文章中，已经较为详细地探讨过 执行摘要 这一主题。其中提到，商业计划往往也会以清晰、概括的形式呈现。商业模式画布正是一个广为人知的示例，帮助您快速、简单地呈现自己的商业模式。

商业模式画布是由 Alexander Osterwalder 与 Yves Pigneur 发起的共同项目，旨在以图示化、全局化的方式呈现一家企业的商业模式。该模型在他们的著作《Business Modell Generation》中有更详细的阐述。画布区分两种视角。画布的左侧，如同人类大脑的左半球，负责在内部流程中构建逻辑严密、高效的关联。画布的右侧则如同右半球，负责创造力。在该模型的语境下，这意味着此处关注的是企业产品为客户创造附加价值的价值创造过程。下文将逐一剖析各个要素，并以流媒体服务 Netflix 为例加以说明。

右半球：价值创造的驱动力

首先剖析画布右侧各方面的内容。居于核心的是价值主张。这里分析产品或服务最终对预先定义的客户细分群体具有怎样的价值。由此可将 Netflix 价值主张的多个方面归类整理。其中，海量、随时可观看且无广告的高质量影片与剧集，属于该企业最重要的价值主张之一。

在确定并区分自身的客户细分时，不仅会参照社会人口统计学方面的区分特征，还会同时考量目标群体在完成某项任务时特有的「痛点（Pains）」与「收益（Gains）」。因此，通过客户的社会人口统计学信息，可以了解其年龄、国籍及类似因素；而只有痛点与收益才能让您真正理解客户的个性化需求。痛点指的是在完成某项任务或活动时伴随而来的一切障碍或不利之处；收益则是客户通过该任务所获得的好处。在这一点上，Netflix 抓住了传统电视台的弊端，即用户必须迁就特定的电视节目时段，并通过点播功能加以化解。由此，传统电视观众过去的一个痛点，转变为流媒体服务客户的一项优势。

在描述各客户细分群体之后，会列出客户关系（Customer Relationship）与渠道（Channels）这两个要素，以呈现价值主张与客户细分之间的关联。由此回答「如何将客户与企业绑定？」以及「客户从何处得知我们的产品？」或「通过哪些渠道将产品或服务送达客户？」等问题。对 Netflix 而言，尤为重要的是用于移动访问的网站或应用、通过多种媒介提供的客户支持，以及应用内的推荐系统。

画布右侧还由收入来源（Revenue Streams）加以补全。这里展示企业的营收由何而来，以及究竟只有单一收入渠道，还是存在多个不同的渠道。此处也可以列入免费的营收模式，例如功能受限的免费软件版本配合付费升级，或如订阅那样可反复获得的收入来源。Netflix 采用订阅模式，客户可在不同的使用方案之间进行选择，这些方案在流媒体画质以及可使用人数上有所区别。

左半球：效率源自内部

为使价值创造能够最优地契合自身的客户细分群体，它必须与左侧各方面紧密相连。这包括关键合作伙伴、关键资源与关键活动，以及由此产生的成本结构。

关键合作伙伴是指那些虽属企业外部、却仍在企业价值创造链中发挥作用的企业或个人。例如，服务型企业可能承担价值链中的某一环节。对 Netflix 而言，内容创作者（即 Netflix 内容的创作者与制作方）尤其属于直接影响价值主张的主要合作伙伴之一。

关键活动是指企业所专注的活动。因此，企业的 USP（即独特卖点或差异化特征）也在此处得以呈现。在我们的示例中，除了自制剧集与影片的制作之外，还包括市场营销、外部内容的获取以及技术的持续研发。

要开展上述活动，便需要关键资源。例如，一家从事电子商务的企业，只要作为资源的互联网无法使用，便无法运转。因此，Netflix 最重要的资产是其自有品牌、网站与自制内容，此外还有人员、所研发的算法以及所采集的数据。

由此，画布左侧执行的是为产生价值创造所需的各项活动。这些活动会引发成本，并可汇总到成本结构之中。在 Netflix 的情形下，除员工薪酬支出外，高额的市场营销预算以及外部制作内容的授权费用也属于较高的成本项。

应用示例与结语

基于这种呈现方式，您便可以快速优化企业的商业模式。为此，请自问：所有要素是否在逻辑上相互关联，或是在各要素之间是否仍存在妨碍无缝衔接的缺口。借助该模型，您可以快速、简单地向他人传达自己的商业模式。应用场景可以非常多样：面向客户时，对商业模式的直观呈现有助于提升透明度，从而增进信任。此外，员工能够更轻松地理解各内部流程之间的关联，从而更快地融入新的企业环境。同样，这种应用也有助于外部业务合作伙伴更好地认识到自己在价值创造链中所占的份额。

If you have any questions about this blog article or would like to discuss it, we look forward to your contribution in our forum.