Formale Methoden und Erwartungs-Management in Projekten
Richard Joerges am 14. Juni 2011
Das beliebteste Thema in angelsächsischen Projektmanagement-Publikationen und Blogs scheinen mir Listen mit Gründen für das Scheitern von Projekten zu sein. So auch wieder mal auf dem von mir eigentlich geschätzten ProjectSmart-Blog, wo man dieses mal gleich 15 Gründe ausgemacht hat. Darunter sind wie immer die üblichen Verdächtigen, von der dürftigen Zieldefinition bis hin zu fehlerhaften Zeit- und Ressourcen-Einschätzung.
Zwei Gründe allerdings finde ich bemerkenswert:
- “Keine Anwendung formaler Methoden und Strategien“. Darüber lässt sich trefflich streiten. Ich kenne Menschen, die noch nicht einmal auf die Idee kämen sich Projektmanager zu nennen, die aber dennoch Projekte von beklemmender Komplexität unter höchstem Zeit- und Ressourcendruck problemlos und ohne jegliche formale Methode oder Strategie stemmen. Beispielsweise in der Gastronomie oder im Sozialwesen. Und wo bleibe die Innovation (siehe beispielsweise agiles Projektmanagement) wenn alles streng formal abliefe?
- Wirklich gut und den einen oder anderen Gedanken wert finde ich den Grund “Ungenügendes Erwartungs-Management“. Tatsächlich ist das etwas, auf das man als Projektmanager meiner Meinung nach besonderes Augenmerk richten sollte. Denn häufig ist es doch so, das ein Projekt “überverkauft” (also sehr optimistisch angepriesen) werden muss, damit es vom Management grünes Licht erhält. Das weckt natürlich Erwartungen, die am Ende unter Umständen nicht erfüllt werden können. Mit dem Ergebnis, dass das Projekt als gescheitert betrachtet wird, obwohl es sehr gut seinen geplanten Zweck erfüllen würde. Und wie verhindert man das? Natürlich durch eine saubere Zieldefinition und eine beständige und ehrliche Kommunikation mit den Stakeholdern.
Tags: Projektziele, Scheitern, Stakeholder
Über Erfahrung und Routine
Richard Joerges am 8. Oktober 2010
Kürzlich habe ich das Management-Team eines kleinen, aber feinen Start-Ups kennen gelernt. Die Firma steht kurz vor dem Produkt-Launch. Dem entsprechend geht es drunter und drüber. Die Manager sind auf ihrem jeweiligen Gebiet alte Hasen. Sie haben in den letzten Jahren führende Aufgaben in zig Unternehmen inne gehabt, haben Marken aufgebaut und Märkte erobert. Man merkt, dass das Team weiß, was es tut.
Das Projekt, an dem sie mit Hochdruck arbeiten, heißt Produkt- und Marken-Launch. Deadline ist der Beginn des Weihnachtsgeschäfts. Es ist das reinste Chaos. Und trotzdem verläuft mehr oder weniger alles nach Plan. Trotz Pannen in der Entwicklung, Verzögerungen in der Produktion und Logistik-Problemen sind alle Beteiligten Guter Dinge, dass letztendlich alles klappt. Interessanterweise auch ich.
Woran das liegt? Das habe ich mich auch gefragt. Es scheint die Fähigkeit der agierenden Personen zu sein, sich auf das Wesentliche fokussieren zu können. Auf einen Blick entscheiden zu können, was gerade wichtig ist und das Projekt voranbringt und was liegen bleiben kann. Klar, der Projektplan ist in dieser letzten Phase Makulatur. Alles läuft in einer Art Trance ab, gelernte Automatismen haben die Herrschaft übernommen. Dinge gehen schief und Termine werden nicht eingehalten aber es geht halt auch nicht anders, es gibt keine Alternative. Der Punkt ist, dass die wirklich wichtigen Aspekte trotzdem die ihnen gebührende Beachtung bekommen. Die unwichtigen hingegen werden ignoriert. Für manchen beteiligten Dienstleister, in diesem Fall auch mich, kann das ärgerlich sein, weil man selbst in die Bredouille gerät. Das muss man ab haben.
Tags: Projektziele, Ressourcen, Scheitern, Zeitmanagement
Wie man mit gescheiterten Projekten umgeht
Richard Joerges am 25. Mai 2010
Durch Zufall bin ich gerade auf ein nicht mehr ganz taufrisches aber inhaltlich immer noch aktuelles Video gestoßen. Darin gewährt Google-Vize-Präsidentin und Produktmanagerin Marissa Mayer Einblicke darauf, wie man bei dem Suchmaschinen-Giganten mit fehlgeschlagenen Projekten umgeht. Auf den Punkt gebracht lautet das Credo:
Don’t Kill Projects; Morph Them
Das heißt: Statt ein Projekt, das es aus irgend welchen Gründen nicht bis zur Produktreife schafft vollständig abzuwürgen, werden die Ergebnisse und Learnings in neue Projekte eingebracht. Und zwar systematisch. Wenn man weiß, wie viel bei Google entwickelt und bei Zeiten wieder verworfen wird, ist das ein nur allzu logisches Vorgehen. Aber auch wenn Sie nicht gerade Google sind, ist das ein empfehlenswerter Ansatz.
Hier geht es zum Video: (weiterlesen …)
Tags: Failure, Projektziele, Video
Unbekanntes Projektmanagement
Richard Joerges am 10. Dezember 2009
Letzten Dienstag war ich mit Frank, dem Geschäftsführer von ProjectWizards, in München unterwegs. Natürlich haben wir auch ein wenig Marktforschung betrieben und in diversen Computer-Geschäften nach einer passenden Projektmanagement-Software für den Mac gefragt. Dabei machten wir eine interessante Beobachtung: Kaum ein Verkäufer wusste, was eine Projektmanagement-Software ist, geschweige denn, wozu man sie braucht. Selbst der Hinweis auf MS-Project (sigh!) brachte uns nicht immer weiter. Es war vollkommen klar, dass die angesprochenen Verkäufer gar nicht wussten, was Projektmanagement ist.
Geht man davon aus, dass solch ein Verkäufer auch nur ein Mensch wie du und ich ist, dann wird klar, dass der ganze Berufsstand ein Problem hat! Unter einem Schreiner, einem Lehrer, selbst unter einem Ingenieur kann sich jeder etwas vorstellen. Aber Projektmanager? Das ist ein richtiger Beruf?
Ja, Projektmanger ist ein Beruf und manchmal sogar eine Berufung. Nur sollten die diversen Berufsverbände stärker als bisher dafür sorgen, dass a) das Berufsbild etwas bekannter wird und b) dass ein postives Image des Berufsstandes etabliert wird. Ich denke, dass das die Arbeit und das Standing der Projektmanger in den Firmen erheblich verbessern würde.
Tags: Projektziele, Stakeholder, Standards
Gründe für das Scheitern von Projekten
Richard Joerges am 6. Juli 2009
Vor Kurzem habe ich hier über die aktuelle CHAOS-Studie berichtet. Sie zeigt, wie viele Software-Projekte scheitern, sagt aber nichts über die Gründe dafür aus. Nun hat Stefan Hagen auf seinem Blog die Ergebnisse seiner Umfrage “Woran scheitern Projekte am häufigsten?” veröffentlicht. Das passt also gut zusammen. Die Ergebnisse von Stefans Umfrage überraschen mich in sofern, als das die Teilnehmer als häufigsten Grund “Mangelhafte Kommunikation” angegeben haben.
Keine Frage! Kommunikation ist nicht gerade die Stärke deutscher Unternehmen. Aber in den Firmen, in denen ich tätig war, sind Projekte eher an “zu optimistischen Annahmen” (Platz 4), “Starrer Organisation, Hierarchie” (Platz 8 ) und vor allem an “überforderten Projektleitern” (Platz 10) – manchmal mich eingeschlossen – gescheitert. Aus dem letzten Punkt ergaben sich dann fast alle anderen Gründe.
Auch jetzt habe ich es gerade mit einem Fall zu tun, bei dem die starre Organisation und Hierarchie Probleme bei der Umsetzung eines Projektes macht. Eitelkeiten und Revierkämpfe und daraus resultierende Kompetenzstreitigkeiten brachten es an den Rand des Scheiterns. Die Lösung für dieses Dilemma – und damit schließt sich der Kreis zu Stefans Ergebnissen – ist verstärkte Kommunikation. Das kostet immens viel Zeit, hat aber immerhin den Vorteil, dass es auffallend viele Geschäftsessen in zumeist sehr guten Restaurants gibt. 
Tags: Kommunikation, Projektziele
Projektfortschritt mal anders dokumentiert
Richard Joerges am 3. Juli 2009
Ein kleine Softwareschmiede aus England versucht mit einer neuen Idee erfolgreich zu werden: Der für jeden Geschmack individualisierten Zeitung aus dem Internet. Quasi ein RSS-Reader auf Papier. Ich bin mir nicht sicher, ob nach so etwas überhaupt Bedarf besteht. Toll ist aber der Projektblog dazu, der natürlich das Ziel hat weniger den Fortschritt zu dokumentieren als vielmehr einen Buzz, sprich Aufmerksamkeit für das Projekt zu erzeugen. Die Lektüre des Newspaper-Club-Blogs finde ich jedenfalls sehr erfrischend.
Tags: Marketing, Projektziele
Gescheiterte Software-Projekte
Richard Joerges am 1. Juli 2009
Vor kurzem ist wieder einmal der CHAOS Report 2009 der Marktforschungsfirma Standish erschienen. Darin wird erfasst, wie viele IT-Projekte im vergangenen Jahr (USA) erfolgreich abgeschlossen wurden, problembehaftet waren (Zeit, Budget, Nutzen) oder gar gescheitert sind. Nun mag man angesichts der Methodik und der damit verbundenen Aussagekraft den Nutzen dieser Studie gerne anzweifeln. Aber rein gefühlsmäßig spiegeln sie die Wirklichkeit durchaus wieder:
Lediglich 32 Prozent aller Projekte wurden erfolgreich abgeschlossen. 44 Prozent waren problembehaftet und damit stark gefährdet und immerhin 24 Prozent scheiterten, beziehungsweise wurden eingestellt.
Es wäre schön zu wissen, warum genau die vielen Projekte gescheitert oder in Probleme gelaufen sind. Liegt es etwa an den Projektmanagern? Oder doch an den Umständen? Die Wirtschaftskrise jedenfalls kommt nur begrenzt als Sündenbock in Frage. In den Vorjahren waren die Zahlen ähnlich, 2006 beispielsweise sind beispielsweise sogar 46 Prozent der Projekte gescheitert.
Tags: Methoden, Projektziele, Qualitätsmanagement
Vermeidungsstrategie bei Projekten
Richard Joerges am 26. Juni 2009
GraphJam ist eine Site mit lustigen, bisweilen nachdenklich stimmenden Präsentationsgrafiken. Wer also Kurzweil sucht, etwa weil er gerade eine Arbeitsvermeidungsstrategie verfolgt, findet dort immer rasche Ablenkung. Ich halte mich dort natürlich nur äusserst selten auf.
Bei meinem letzten Streifzug dort, habe ich folgende Grafik gefunden:
see more Funny Graphs
Tags: Humor, Projektziele
Erfolgreichere Projekte durch SMARTe Ziele
Richard Joerges am 21. Januar 2009
Nicht selten hängt der Erfolg eines Projektes davon ab, ob das Projektziel richtig definiert wurde. Für einen geübten Projektmanager kein Problem. Einsteiger tun sich da aber häufig schwer. Es gibt aber ein wunderbares „Kochrezept“ für die Definition von Projektzielen. Es heißt SMART! Das steht im englischen für specific, measurable, achievable, relevant und timely. Wie so häufig bei solchen Akronymen gibt es auch eine passende, wenn auch nicht so elegante Eindeutschung:
Projektziele müssen sein:
- S – spezifisch
- M – messbar
- A – attraktiv
- R – realistisch
- T – terminiert
Sie sehen schon, so ganz rund wie im Englischen ist das alles nicht. Vor allem sind die Bedeutungen von „A“ und „R“ verschieden. Deshalb müssen wir die Begriffe noch etwas näher erläutern:
Spezifisch heißt in diesem Sinne klar, eindeutig und konkret. Es darf keinen Spielraum für Interpretationen geben.
Messbar bedeutet, dass der Erfolg eines Projektes überprüfbar sein muss. Es muss möglich sein am Ende sagen zu können, ob, beziehungsweise zu wie viel Prozent das Ziel erreicht wurde.
Attraktiv bezieht sich auf die Tatsache, dass das Projekt dem Team, dem Unternehmen oder der Organisation einen Nutzen bringen muss. Alles andere wären unsinnige Projektziele, die nur in einer Arbeitsbeschaffungsmaßnahme, sprich Verschwendung von Zeit, Geld und Ressourcen münden. (Hinweis: manchmal steht hier auch das Adjektiv „akzeptabel“, was mir persönlich aber zu wage ist).
Realistisch ist eigentlich selbsterklärend. Wozu Zeit und Energie in unrealistische Projekte stecken? Die Wahrheit ist jedoch, dass in vielen Firmen häufig unrealistische Projektziele vorgegeben werden, besonders in wirtschaftlichen Notzeiten wie jetzt. Da muss auf Teufel komm raus so und soviel mehr Umsatz erzielt werden, obwohl die Marktlage das überhaupt nicht hergibt. Oder es werden Zeitvorgaben gemacht, die mit den verfügbaren Ressourcen nicht eingehalten werden können.
Terminiert schließlich ist einer der wichtigsten Parameter bei der Zieldefinition. Zu einem Projekt gehört immer ein Ende und dazu gehört immer ein Termin, also eine Zeitvorgabe.
Sie werden schnell merken, dass die Definition eines SMARTen Ziels eigentlich recht einfach einfach ist. Vor allem aber trägt es schon den Keim eines erfolgreichen Projektabschlusses in sich. Und da man ganz genau weiß, was man bis wann erreichen will, ist auch die Projektstruktur viel einfacher zu erstellen.
Tags: Projektziele, SMART, Tipps
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